tag:blogger.com,1999:blog-69201509598219443062024-03-05T18:02:54.651-08:00Contro il managementLa vanità del controllo, gli inganni della finanza e la speranza di una costruzione comune. Guerini e Associati, 2010Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.comBlogger47125tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-63400453752748185392019-05-26T09:11:00.003-07:002019-05-26T09:28:40.381-07:00Nove anni dopoNove anni dopo l'uscita del libro, gli argomenti che espongo in <a href="http://www.francescovaranini.it/2010/04/contro-il-management/" rel="noopener" target="_blank"><em>Contro il management. La vanità del controllo, gli inganni della finanza e la speranza di una costruzione comune</em>, Guerini e Associati, 2010</a>, mi sembrano sempre più attuali.<br />
Per i manager, il considerarsi agente di un principale, esecutore delle aspettative di uno shareholder, è un modo spesso troppo comodo di eludere le proprie responsabilità.<br />
Nel corso di questi anni sono tornato varie volte sull'argomento.<br />
Per esempio con l'articolo <a href="https://assoetica.it/edward-bond-e-letica-dellimmaginario/" rel="noopener" target="_blank">“Edward Bond e l’etica dell’immaginario”, <em>Persone & Conoscenze</em>, 66, febbraio 2011</a>. E nell'articolo <a href="https://www.bloom.it/vara187.htm" rel="noopener" target="_blank">“Le automobili Fiat sono brutte perché Marchionne guadagna troppo. Ovvero: Estetica e globalizzazione. Luoghi, non luoghi e scelte del management”</a>, <em>Persone & Conoscenze</em>, 68, aprile 2011.<br />
Sono tornato sull'argomento più di recente, con l'articolo “Apprendere ad essere manager Con la guida di Heidegger”, Sviluppo & Organizzazione, 283, agosto-settembre 2018.
E ancora, con <a href="https://www.bloom.it/2019/02/il-ruolo-del-manager-nellimpresa-armonica-dialogo-tra-me-stesso-e-uno-studioso-cinico-e-pragmatico/?p=4749" rel="noopener" target="_blank">“Il ruolo del manager nell’impresa armonica. Dialogo tra me stesso e uno studioso cinico e pragmatico”</a>; sta in AA.VV., <em>Scritti seri e semiseri in onore di Claudio Baccarani</em>, Giappichelli, 2018.Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-21724329141920366612017-12-15T09:23:00.000-08:002019-05-26T09:28:05.444-07:00Sette tipi di manager Giorni fa -scrivo nel dicembre 2017- mi ritrovavo con un importante manager. Ragionavamo sul suo modo di ricoprire il ruolo. A entrambi è venuta in mente la descrizione di <i>sette tipi di manager</i>, che si trova nel mio libro <i>Contro il management</i>, Guerini, 2011.<br />
Descrizione in qualche modo ironica, ma anche appassionata. Bisogna avere il coraggio di guardarsi intorno e di esprimere opinioni. Con spirito costruttivo. Perché di buoni manager c’è oggi grande bisogno.<br />
Ho ripreso dal libro, in sette post sul sito <i>Bloom!</i>, la descrizione sintetica delle figure.<br />
– <a href="https://www.bloom.it/2014/02/il-manager-come-si-deve-sette-tipi-di-manager-1/?p=2745" target="_blank">Il Manager come-si-deve</a>.<br />
– <a href="https://www.bloom.it/2014/02/il-miracolato-sette-tipi-di-manager-2/?p=2749" target="_blank">Il Miracolato</a>.<br />
– <a href="https://www.bloom.it/2014/03/il-complice-sette-tipi-di-manager-3/?p=2751" target="_blank">Il Complice</a>.<br />
– <a href="https://www.bloom.it/2014/03/il-cocco-dellanalista-finanziario-sette-tipi-di-manager-4/?p=2754" target="_blank">Il Cocco dell’Analista Finanziario</a>.<br />
– <a href="https://www.bloom.it/2014/03/il-lobbista-che-gioca-in-proprio-sette-tipi-di-manager-5/?p=2763" target="_blank">Il Lobbista che gioca in proprio</a>.<br />
– <a href="https://www.bloom.it/2014/03/il-cinico-umanista-sette-tipi-di-management-6/?p=2767" target="_blank">Il Cinico Umanista</a>.<br />
– <a href="https://www.bloom.it/2014/03/il-manager-cresciuto-in-casa-sette-tipi-di-manager-7/?p=2771" target="_blank">Il Manager Cresciuto in Casa</a>.
Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-50918885161408540802015-12-06T02:33:00.003-08:002019-05-26T09:29:17.588-07:00Articolo di Claudio Baccarani a proposito di 'Contro il management'L'articolo di Claudio Baccarani scritto a commento di <i>Contro il management</i>, "Contro il management, per una costruzione
comune alla ricerca dell’impresa armonica", è apparso sulla rivista <i>Sinergie</i>, 83/10.<br />
Claudio Baccarani, Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese presso l'Università degli Studi di Verona, commenta acutamente le tesi sostenute nel libro. Per arrivare infine a dire: "dato che leggendo le sue pagine mi sono rifatto un’idea, visto che ci sono la
trascrivo evitando categoricamente di tirare in ballo la delicata parola scienza: <i>il
Management è l’arte della produzione di fiducia e della costruzione del futuro
desiderato nel contesto del governo dell’impresa</i>.
Che bello sarebbe poterne discutere".<br />
<a href="http://www.francescovaranini.it/wp-content/uploads/2015/12/Baccarani-articolo-a-proposito-di-Contro-il-management.pdf" target="_blank">Trovate qui l'articolo.</a> Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-4313529814168455162012-11-17T10:25:00.001-08:002012-11-17T10:27:21.643-08:00Managers among jellyfishes<br />
<div style="margin-bottom: 0cm;">
<i>Se pubblicassi il saggio in inglese, proporrei all'editore questo titolo. Del perché, ho già detto <a href="http://controilmanagement.blogspot.it/2011/02/il-manager-tra-le-meduse-e-le-reti.html" target="_blank">qui</a>.</i></div>
<div lang="en-US" style="margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
<div lang="en-US" style="margin-bottom: 0cm;">
The
ongoing protests of Occupy Movement against social and economic
inequality indicate the problem, but do not provide a way out. In the
meantime Business Schools continue to churn out managers unable to
face the challenges of the present time.</div>
<div lang="en-US" style="margin-bottom: 0cm;">
Managers
who lead today's corporations and large organizations, Francesco
Varanini writes in this essay, too often are not up to the task.</div>
<div lang="en-US" style="margin-bottom: 0cm;">
The
book tells the story of how, around the beginning of the Thirties of
Last Century, in response to the financial crisis, the manager
appears on the scene, new social figure called to lead large
organizations, private or public. Its authority is based on the
ability to find a balance between the different interests involved:
investors, employees, customers, suppliers, local communities.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
<span lang="en-US">Not</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">by</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">chance,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">management</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">-understood</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">as</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">an</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">academic</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">discipline-</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">reaches</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">maturity</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">in</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Sixties</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">with</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Stakeholder</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Theory.</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Stakeholders:</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">"Those</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">groups</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">without</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">whose</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">support</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">organization</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">would</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">cease</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">to</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">exist",</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">it</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">is</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">said</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">in</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">an</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">internal</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">memo</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">written</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">in</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">1963</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">by</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">researchers</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">of</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Stanford</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Research</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Institute.</span><span lang="en-US">
</span>
</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
<span lang="en-US">But</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">in</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">1965</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Igor</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Ansoff,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">in</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US"><i>Corporate</i></span><span lang="en-US"><i>
</i></span><span lang="en-US"><i>Strategy</i></span><span lang="en-US">,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">marks</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">a</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">turning</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">point:</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">stakeholders</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">are</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">not</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">all</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">equal.</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">The</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">shareholder</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">count</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">more</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">than</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">others.</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">This</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">opens</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">road</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">to</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">unbearable</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">situation</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">of</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">our</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">days.</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Too</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">many</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">managers</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">today,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">writes</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Varanini,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">instead</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">of</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">being</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">at</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">service</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">of</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">value</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">creation,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">are</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">at</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">service</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">of</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">value</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">extraction.</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">They</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">act</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">in</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">interests</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">of</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">financial</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">community,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">rather</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">than</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">interests</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">of</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">company</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">for</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">which</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">they</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">work.</span></div>
<div lang="en-US" style="margin-bottom: 0cm;">
Described
this scenario in the first part, the book presents in the second part
a description of a possible manager adapted to the times, again
mindful of the interests of all stakeholders.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
<span lang="en-US">To</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">lead</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">complex</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">organizations</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">today,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">writes</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Varanini,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">we</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">need</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">more</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">wisdom</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">than</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">reason.</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">In</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">describing</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">new</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">management</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">-respectful</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">of</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">sustainability,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">equity-oriented</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">and</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">with</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">a</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">long-term</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">vison-</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">author</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">puts</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">aside</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">management</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">literature.</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">R</span><span lang="en-US">ather</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">than</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">in</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">it,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">he</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">f</span><span lang="en-US">inds</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">inspiration</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">in</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Old</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Testament</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">and</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">in</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Bu</span><span lang="en-US">ddhist</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">culture,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">and</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">cites</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">authors</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">unexpected</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">in</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">this</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">context:</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Italo</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Svevo,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Philip</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">Dick.</span></div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
<span lang="en-US">A</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">metaphor</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">summarizes</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">book</span><span lang="en-US">’</span><span lang="en-US">s</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">meaning.</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">The</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">manager</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">is</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">now</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">forced</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">to</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">swim</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">in</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">a</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">sea</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">infested</span><span lang="en-US"><span style="background: #ffff00;">
</span></span><span lang="en-US">with</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">jell</span><span lang="en-US">yfishes.</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">It</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">'s</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">pointless</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">to</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">protect</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">themselves</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">from</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">risk,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">control</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">procedures</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">are</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">are</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">almost</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">always</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">ineffective.</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">What</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">we</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">need</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">is</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">to</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">be</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">ourselves,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">keeping</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">up</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">with</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">pace,</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">light</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">slipping</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">through</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">the</span><span lang="en-US">
</span><span lang="en-US">difficulties.</span></div>
<div lang="en-US" style="margin-bottom: 0cm;">
<br /></div>
Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-63327727746759963152011-12-23T06:32:00.000-08:002011-12-23T06:32:01.348-08:00Futuro del Manager: Atteggiamenti e Competenze di Domani: 19 gennaio 2012 a GenovaA Genova, il 19 gennaio 2012, in <a href="http://www.aidp.it/eventi/evento.php?id=2516&tip=2" target="_blank">un incontro organizzato dall'Aidp Gruppo Liguria</a>, su un tema che resta di grande attualità. Nel momento in cui un gruppo di manager sta alla guida del paese.<br />
Non so se dopo, dopo questa, farò altre presentazioni di <i>Contro il management</i>. Già in questa occasione parlerò, insieme, di Nuove parole del manager. 113 parole per capire l'azienda. Un libro che, in forma diversa, torna su molti dei temi del libro. Qualche esempio: la <i>responsabilità</i>; il concetto di <i>azienda</i> -in fondo contrapposto al concetto di impresa-; le idee di <i>libertà</i>, <i>liberismo</i>, <i>proprietà</i>, <i>privato</i>, lette al di là dello stereotipo e del luogo comune; le varie derive della pressione finanziaria: <i>default</i>, <i>bancarotta</i>, <i>interesse</i>, <i>profitto</i>.Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-227891809556121572011-11-14T13:16:00.001-08:002011-11-14T13:19:23.732-08:00Il futuro del manager<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiuPZyuOjQ4RjbjYW4S0OkGQLmeFmi6UcddFPkb4I9_l2Tx2573TL9bGazZD5EQz8ELxV2ATFcgiSwdNZnCR-6dhupx_hd4oOCkso8D3f8VKz5p23wT3nA5KQypZ9IHQDlhBzYIUXbkLIw/s1600/Il+futuro+del+manager+17_novembre_2011_.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiuPZyuOjQ4RjbjYW4S0OkGQLmeFmi6UcddFPkb4I9_l2Tx2573TL9bGazZD5EQz8ELxV2ATFcgiSwdNZnCR-6dhupx_hd4oOCkso8D3f8VKz5p23wT3nA5KQypZ9IHQDlhBzYIUXbkLIw/s640/Il+futuro+del+manager+17_novembre_2011_.jpg" width="451" /></a></div>
<br />Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-33174106226965920032011-11-14T10:58:00.001-08:002011-11-14T11:03:06.282-08:00Perché dovremmo fidarci di un tecnico? E in special modo, perché dovremmo fidarci di un tecnico bocconiano?<br />
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Comunque la si metta, Monti è un
‘tecnico’. Vorrei non dimenticassimo che ‘tecnico’ è un
altro modo per dire ‘manager’. Ricordiamo che nella nostra
lingua fino agli anni sessanta si diceva ‘tecnico’ per intendere
ciò che oggi chiamiamo ‘manager’. La domanda è: possiamo
fidarci dei manager? Riuscirà un gruppo di manager a fare ciò che
non ha saputo fare un’intera classe politica? Spero di sì, e penso
che la decisione del Presidente Napolitano sia stata una buona
decisione.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Ma in questo momento diventa
specialmente importante riflettere sul ruolo del manager.
</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Ho scritto questo libro, <i>Contro il
management,</i> per mettere in guardia di fronte alle malefatte e
alla pericolosità dei manager. Ho anche detto -e ne sono ancora
convinto- che, così come siamo pronti a dire subito dei difetti e
dell’inaffidabilità dei politici di professione, altrettanto, ed
anzi di più, dovremmo imparare a diffidare dei manager.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Eppure, diamo il benvenuto a Monti. Non
solo perché la situazione di stallo non vedeva molte altre soluzioni
ragionevoli. Non solo perché il nostro stare nel mondo richiedeva
rappresentanti in grado di non ledere la nostra immagine, e la nostra
stessa dignità. Non solo perché serviva qualcuno in grado di
‘metterci la faccia’, serviva qualcuno che potesse essere
riconosciuto come interlocutore autorevole, di fronte ai leader
politici stranieri, di fronte ai fin troppo nominati e rispettati
‘mercati’.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Diamo il benvenuto a Monti perché il
manager può essere veramente la figura che serve, qui ed ora.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Possiamo ricordare che -come mostro in
<i>Contro il management</i>-
questa figura di tecnico, chiamato a gestire organizzazioni
complesse, è venuta alla luce negli anni ‘30 del secolo scorso,
come risposta alla crisi di allora. Credo che si possa dire che le
risposte, allora, furono date, sotto molti aspetti, in modo più
fermo e preciso di quanto sia stato fatto ai nostri giorni, di fronte
a una crisi che non è meno grave.
</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
<br />
</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
<b>L’ora dei tecnici</b></div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Il manager emerse allora come figura
‘laica’, indipendente da ogni portatore di interessi. Di fronte
all’eccessivo prevalere di un interesse su un altro, serve un
tecnico che gestisca il potere contemperando i diversi interessi. Una
figura sociale in grado di trovare, e di imporre a tutti, un
ragionevole punto di incontro tra i diversi interessi. Pensiamo al
prevalere dell’interesse della speculazione finanziaria rispetto
all’interesse dei ceti produttivi; pensiamo ai divergenti interessi
di giovani alla ricerca di lavoro e di anziani attenti alla pensione;
pensiamo al conflitto tra chi paga le tasse e chi non le paga;
pensiamo all’opposizione tra orientamenti centralistici e la
tendenza ad incrementare le autonomie locali; pensiamo all’allargarsi
del divario tra ricchi e poveri; alla perdurante distanza tra Nord e
Sud.
</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Certo, il senso del limite, della
misura, del bene comune, dell’interesse collettivo, dovrebbe far
parte del bagaglio di ognuno. Certo, dovremmo, e potremmo essere
capaci, discutendo in pubblico -questa è in fondo la democrazia:
discussione in pubblico- dovremmo essere capaci di trovare un punto
di incontro, di equilibrio, un’area di convergenza. Ma intanto,
prima che la casa comune sia irreparabilmente danneggiata, bisogna
fare qualcosa. Ecco che si rende necessario ricorrere al manager. La
storia non si ripete, ma ricordiamo che negli anni ‘30 dove
fallirono i manager vinsero le dittature.
</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Di una simile figura, oggi abbiamo
bisogno. Il lavoro del manager si riassume in questo: scontentare
ogni interesse di parte in funzione dell’interesse collettivo.
Precisamente ciò che non riescono a fare -ed anzi, in fondo non
possono fare- i partiti politici. I partiti, per quanto allarghino la
propria base sociale, nascono appunto per rappresentare alcuni
interessi, e non altri.
</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Questo ragionamento porta a riflettere
sul complessivo senso della politica e della democrazia. Ma non
allarghiamoci. Badiamo a fare qualcosa che serva adesso, senza
perdere tempo. Ricordiamo che per il manager, in fondo, vale il
detto: ‘non importa di che colore è il gatto, basta che prenda i
topi’.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Il ‘topi da prendere’ possono
essere riassunti in tre parole: <i>crescita</i>, <i>responsabilità</i>,
<i>equità</i>.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
<br />
</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
<b>Crescita, responsabilità, equità</b></div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Però la prima parola, <i>crescita</i>,
a guardar bene non ci serve a nulla, ed è fin pericolosa. Tramontata
l’illusione che voleva la ricchezza di pochi fonte di vantaggio per
tutti, risulta necessario precisare di che crescita si tratta. E’
crescita anche la crescita della diseguaglianza e dell’ingiustizia.
Dovremmo quindi dire: crescita come, crescita per chi, crescita
quando, crescita dove.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Perciò, di tutto ciò che va dicendo
Monti, restano due parole: <i>responsabilità</i> ed <i>equità</i>.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Guardiamo dunque alla <i>responsabilità</i>.
La parola è stata ultimamente abusata e sbeffeggiata, la si è
costretta a dire il contrario di ciò che essa vuol dire.
Responsabile è colui che rinuncia all’interesse di parte in
funzione dell’interesse collettivo, colui che manifesta
solidarietà, colui che non svende il futuro in cambio del presente,
colui che non antepone il proprio personale vantaggio al bene comune.
</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Quindi agiscono in modo non
responsabile i politici che sostengono governi privi di progettualità
e asserviti alla difesa di interessi di parte. E altrettanto,
agiscono in modo non responsabile quei manager che asservono le
imprese al prevalere di un interesse su tutti gli altri: caso tipico,
di questi tempi, i manager che si sentono al servizio dell’azionista
o magari dello speculatore di borsa, ma non altrettanto al servizio
dei lavoratori dell’impresa da loro diretta, dei clienti, dei
fornitori, di coloro che vivranno in futuro dell’impresa, se questa
non sarà schiacciata da interessi di breve periodo.
</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
E ancora, non sono responsabili coloro
-e sono molti- sostengono che l’Italia non deve pagare il proprio
debito. Dicono: se dall'altra parte c’è un ladro, non c’è
debito nei suoi confronti. Dicono ancora: quel debito non l’abbiamo
contratto noi, quindi noi non paghiamo. Ma esportare la colpa,
dipingendo l’altro come la fonte del male, è un tipico meccanismo
di fuga. Dovremmo invece pensare -senza per questo dimenticare le
colpe più gravi e le ingiustizie che abbiamo sotto gli occhi-
dovremmo pensare che sì, ognuno di noi è stato causa di quanto è
accaduto. Abbiamo vissuto al di sopra delle nostre possibilità,
abbiamo goduto di situazioni di comodo. A tutti compete contribuire
a trovare una praticabile via d’uscita. I nostri creditori non sono
solo avidi speculatori, ma sono anche persone come noi che hanno
prestato denaro al nostro paese. Se i padri compiono errori, sta ai
figli ripararli – nel proprio interesse. L’indignazione ha senso
se si risolve in azione. Non si vive di sola opposizione. Non si vive
senza una classe dirigente. Infatti, alla fine si ricorre ai manager.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
L’altra parola, che speriamo Monti
non dimentichi strada facendo, è <i>equità</i>. Appunto,
scontentare tutti negli interesse di tutti. Cercare un punto di
incontro, un’area di convergenza in nome di tutti gli interessi in
gioco. Anche degli interessi di chi non ha voce.
</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Per questo serve, più della competenza
tecnica, un atteggiamento etico. Più che razionalità, serve
saggezza.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
<br />
</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
<b>I bocconiani</b></div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Questo è il punto chiave: perché
dovremmo fidarci di un tecnico? E in special modo, perché dovremmo
fidarci di un tecnico bocconiano?</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
In <i>Contro il management</i> ho
argomentato, spero in modo abbastanza convincente, contro i tecnici
bocconiani. Mi esprimo in termini generali e faccio appello alla
saggezza. Quindi non vale la difesa del tipo ‘io sono diverso’.
Riflettano i bocconiani su uno scivolamento che ha caratterizzato la
loro scuola: si sono allontanati dalla lezione di Gino Zappa, che
incarnava una tradizione italiana, legata al nostro modo di fare
impresa, legata all’idea di azienda come luogo di incontro e di
temperamento dei diversi interessi in gioco. Hanno trascurato questa
tradizione per divenire gli ambasciatori nel nostro paese del
management di marca statunitense. Che nascondeva in sé l’inganno e
il non detto: esistono diversi interessi in gioco, ma un interesse
vale più degli altri. Il profitto prevale sulla remunerazione del
lavoro. La Bocconi e la Sda si sono fatti vanto di inserire l’Italia
nel quadro del capitalismo anglosassone. Il neoliberismo, ed il
governo dell’impresa che si inserisce in questo quadro, sono state
il vanto dell’università e della business school. Ma queste regole
e questo governo hanno contribuito alla nostra rovina tanto quanto, o
forse più, dell'insipienza della nostra classe politica. Per questa
via, alla fin fine, l’interesse della finanza speculativa ha finito
per prevalere in modo smaccato su ogni altro interesse.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
<br />
</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
<b>Cosa possiamo aspettarci</b></div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Dobbiamo dunque sperare che Monti
riesca a prescindere da questa tradizione, da questa scuola.
L’orgoglio dell’essere italiani, il recupero della nostra
reputazione e della nostra stessa dignità non stanno nell’essere
uguali agli altri. In nostro futuro non può emergere da scuole ed
università i cui insegnamenti finiscono per legittimare e favorire
il prevalere dell’interesse finanziario. Essere ben piazzati in
certe classifiche che mettono in fila università e business school
di ogni dove, dovrebbe essere inteso più come difetto che come
pregio. Quei manager fatti con lo stampino che escono dalla Bocconi e
dalla Sda con il massimo dei voti e con le migliori opportunità di
impiego, non sono certo i manager che possono portarci fuori dalla
crisi.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Dunque: Monti non è solo il male
minore. Abbiamo buoni motivi per fidarci di lui. Ne sono prova il
lavoro svolto in Europa, la sua lucidità, la sua esperienza, la sua
saggezza.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Da lui ci aspettiamo molto. Ci
aspettiamo che mantenga la promessa contenuta nella terza delle
parole sopra ricordate: l’<i>equità</i>. L’equità non si fonda
su assiomi o su scelte di campo, non sta in nessun programma.
L’equità sta nel fare per noi ciò che non abbiamo saputo fino ad
ora fare: guardare al bene comune, oltre ogni privato e personale e
immediato interesse. L’equità sta in un progetto perseguito
giorno dopo giorno, passo dopo passo, nel pubblico confronto e nel
rispetto dell’altro. Questo è il ruolo del manager, questo ci
aspettiamo da Monti.</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
Perciò dobbiamo sperare che Monti si
mantenga lontano da ogni appartenenza e dalla sua stessa scuola e dal
suo stesso passato. Speriamo si dimostri saggio, indipendente, fermo
e dialogante. Speriamo sia il meno possibile bocconiano. </div>Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-52753463414891766092011-05-15T13:20:00.000-07:002011-05-15T13:27:59.867-07:00A Valdagno<a href="http://www.guanxinet.it/eventi/2011/Varanini_06_05_2011.pdf">Venerdì 6 maggio ero a Valdagno</a>. Gli incontri organizzati dal Network Guanxinet, di Martini e Drappelli, sono sempre caldi e stimolanti. <div><br /></div>Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-23333590833392478002011-05-15T13:04:00.000-07:002019-05-26T09:26:02.818-07:00Il manager che non c'è. Un'intervista di Scuola CoopAlcuni mesi fa sono stato intervistato dagli amici di <a href="http://www.scuolacoop.it/">Scuola Coop</a> sui temi di <span style="font-style: italic;">Contro il management</span>.<br />
Non dico niente di nuovo, ma forse nel dialogo certe cose vengono alla luce più chiaramente.<br />
<br />
<span class="Apple-style-span">È molto facile abituarsi a questo modello -che prevede che chi è uscito da un Master sia la persona adeguata a dirigere le imprese, che prevede che chi ha fatto scuola presso certe società di consulenza è adeguato a dirigere le imprese e anche le banche di tutto il mondo. Ma cosa si impara in queste scuole? In realtà si impara soprattutto l’appartenenza ad una lobby e si impara ad accettare come inevitabile il governo della finanza, questa sorta di ente superiore che detta i vincoli e le regole e gli spazi di azione a chiunque.</span><br />
<div>
<span class="Apple-style-span"><br /></span></div>
<div>
<span class="Apple-style-span">Trovate <a href="http://blog.scuolacoop.it/?p=84">qui</a> l'intervista.</span></div>
Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-25925390487957394762011-02-12T13:13:00.000-08:002011-02-12T13:29:53.085-08:00Il manager tra le meduse e le reti della complessitàUn capitolo di <span style="font-style:italic;">Contro il management</span> è intitolato: 'Tre passi nella complessità'. <a href="http://www.youtube.com/watch?v=C4Tr-RkHiUU">Qui, nel corso di seminario</a>, racconto qualcosa di questi tre passi: una metafora calcistica; l'acuta riflessione di Albert Hirschman a proposito della 'mano che nasconde' (di questo in realtà nel video dico ben poco); e poi la narrazione autobiografica a proposito del nuotare tra le meduse (<a href="http://controilmanagement.blogspot.com/2010/11/presentazione-milano-16-novembre-2010.html">di cui scrivo anche qui</a>).<br />Il contesto di questa conversazione merita qualche parola. Nella primavera del 2010 si sono svolti incontri preparatori per il decollo dell'associazione 'Reti della complessità'. Hanno partecipato a quegli incontri, con me, Gianluca Bocchi, Walter Ginevri (si vedono seduti al mio fianco), Alberto De Toni, Luigi Cepparrone, Carlo Maurizio Modonesi. L'associzione è stata formalmente costituita nel dicembre 2010, soci fondatori Gianluca Bocchi, Alberto De Toni, Walter Ginevri, Francesco Varanini.Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-78883888222759754012011-01-30T07:09:00.000-08:002011-01-30T07:20:06.959-08:00Incontro presso Alma Graduate School"Io mi chiedo perche dovremmo lasciare che le aziende siano distrutte da quelli che devono dirigerle" e ancora: "ho sempre pensato che il manager non fosse altro che un lavoratore come gli altri".<br />Iniziamo l'anno Terzo di FdR così. Provocatori come sempre. Il nuovo anno di FdR, ci vedrà ancora più impegnati a fianco delle Persone, all'interno delle Aziende, per capire sempre meglio e confrontarci sui temi manageriali.<br />In compagnia di Francesco Varanini, autore delle frasi di cui sopra, ma soprattutto del libro "Contro il Management", ci confronteremo fuori dagli schemi, in maniera chiara e diretta, condividendo le nostre esperienze personali, la nostra visione e come ci piacerebbe che fossero i nostri manager, soprattutto alla luce dei recenti avvenimenti di cronaca economica.<br />Varanini è il fondatore e direttore di Persone & Conoscenze, con un passato di responsabile nell'area del Personale, dell´Organizzazione, dei Sistemi Informativi, dell'innovazione di mercato e di prodotto, ex direttore generale e amministratore delegato in case editrici di periodici (Cuore Corporation, Internazionale), docente a contratto di Tecnologie dell’informazione e produzione di letteratura.<br />A moderare l'incontro, Alfredo Montanari, Direttore Generale di Alma Graduate School, la Business School di Bologna recentemente apparsa nella classifica del Sole24Ore ai primi posti fra le Business School Italiane, e quest'anno partner di FiordiRisorse.<br /><br />Così Osvaldo Danzi, anima del network <a href="www.fiordirisorse.eu">Fior di Risorse</a>, ha presentato l'incontro che si è svolto il 20 gennaio 2011 a Bologna, <a href="http://www.almaweb.unibo.it/it/almags/eventi/dettaglioEvento.plp?idEvento=38842">presso Alma Graduate School</a>, <a href="http://controilmanagement.eventbrite.com/">con la partecipazione di un pubblico numeroso</a>. <br /><a href="http://www.linkedin.com/groupItem?view=&gid=74148&type=member&item=41012702&qid=8eec7b33-f459-4389-a943-750a14d148d8&goback=.gmp_74148">Anche in questa occasione la metafora del 'manager tra le meduse' è risultata particolarmente utile ed efficace</a>.Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-45019537545045351952011-01-18T01:56:00.001-08:002011-01-18T01:59:38.113-08:00Il manager è morto, viva il manager<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiPLUuH_4dQTMoQtv5czLwPjiCK0bDApNcym-QjgNHmb3d7uxwnD5Zw7tN3njYZo_y8wWgsfStQ4tpLFcbqT-L_EUvYuvlAuvPiRb8D2-V7BiW7ovPF7E53xeUI3APpyYc_huf4UideglQ/s1600/Contro+il+management+recensione+06-01-11+L%2527Arena.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 285px; height: 400px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiPLUuH_4dQTMoQtv5czLwPjiCK0bDApNcym-QjgNHmb3d7uxwnD5Zw7tN3njYZo_y8wWgsfStQ4tpLFcbqT-L_EUvYuvlAuvPiRb8D2-V7BiW7ovPF7E53xeUI3APpyYc_huf4UideglQ/s400/Contro+il+management+recensione+06-01-11+L%2527Arena.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5563462947847365138" /></a>Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-47739387316965510422010-12-29T07:51:00.000-08:002015-12-06T01:55:06.860-08:00La finanza narrata. Romanzi classici e romanzi possibiliHo ritrovato uno scritto del 1999.<br />
Lì citavo Balzac e la sua Parigi e il suo tempo. In particolar modo, credo, avevo in mente <i>Illusions perdues</i> (1843).<br />
Scrivevo: <br />
<br />
<span style="font-size: x-small;">La società è una palestra di interessi economici: tutti vi siamo implicati, si vale solo se si riesce ad imporsi. "Il successo è divenuto il principio supremo di un'epoca atea", il sigillo dei tempi nuovi, sia in industria che in economia arte e spirito. Si assiste al "dilagare della finanza". Non è più possibile distinguere un commerciante da un pari di Francia; il nuovo titolo di nobiltà nella della società moderna è l'essere "il più tassato di tutto il circondario". Politica amore e arte sono diretti dal denaro. La produzione in serie distrugge il valore artistico e artigianale del lavoro: "nous avons des produits, nous n'avons plus d'oeuvres". Non conta più "l'energia isolata, ricca di creazioni originali", conta invece "l'energia uniforme, ma livellatrice, che parifica i prodotti, li produce in massa, obbedendo a una idea unitaria". </span><br />
<br />
In <i>Contro il Management</i> cito Zola, <i>L’Argent</i> (1891). Sono passati cinquant'anni, lo scenario si è evoluto, ma gli elementi di fondo del quadro non è cambiato. La pressione della finanza è sempre più evidente.
La Borsa -già intesa nel 1808 da Napoleone, quando pose la prima pietra del palazzo che doveva ospitarla, come "le thermomètre de la confiance publique"- è l'ombelico del mondo fondato sulla finanza.<br />
Si completa il disegno già descritto da Balzac, un disegno sociale economico, ma anche di pianificazione urbanistica e territoriale. Le fabbriche stanno in periferia, in provincia. Il centro della metropoli, invece, si identifica con la finanza, ed il suo luogo simbolico: la Borsa. Ecco la Parigi di Napoleone III nel 1867, alla vigilia dell'Exposition Universelle, freneticamente attiva, assordata dal rumore dei cantieri aperti dal prefetto Haussmann, che sventra la città e la rimodella come moderno salotto di boulevard e gallerie commerciali. E al centro, qui, come in quegli stessi anni a Londra e a New York, la Borsa.<br />
La speculazione finanziaria si sostituisce al lavoro. Rappresenta in forma semplificata ed estrema “l'eterno desiderio che spinge a lottare e a vivere”. “Un grande sogno, da un soldo ricavarne cento”.
Zola, nel romanzo L'Argent, ci descrive meglio di qualsiasi economista, di qualsiasi storico o sociologo il significato sociale di questo luogo: frastuono spaventoso, continuo gesticolare degli agenti, “danzante mimica dei corpi, quasi pronti a divorarsi reciprocamente”, trionfi, crolli, speranze, duri dati di realtà. Aristide Saccard, protagonista romanzo “è veramente il poeta del milione”. “I suoi figli, le sue donne, insomma tutto ciò che lo circonda, viene per lui dopo il denaro”.
“Non era forse, il denaro, e soltanto il denaro, la forza che può spianare una montagna, colmare un braccio di mare, rendere la terra finalmente abitabile per gli uomini, liberati dal giogo del lavoro che abbruttisce, facendoli diventare conduttori di macchine?”.<br />
Come sostengo in altri miei libri, e anche in <i>Contro il management</i>, nessun sociologo, nessuno storico, nessuno studioso di discipline economiche e aziendalistiche sa descrivere il mondo della fianza e dell'impresa come sanno fare i romanzieri. Quindi, anche se non mi viene in mente al momento nessun romanzo contemporaneo comparabile con <i>Le illusioni perdute</i> e <i>Denaro</i>, credo che né Balzac ne Zola siano eccezioni.
Quello che è certo è che il materiale romanzesco non manca.<br />
Bastano due esempi.
Il primo: una notizia apparsa di recente sulla stampa parla del nuovo investimento della Deutsche Bank. Cito da Repubblica del 17 dicembre 2010: la Deutsche Bank, la più forte, moderna e globale banca d' affari tedesca, ha appena aperto un gigantesco casinò di superlusso, con annesso hotel, a Las Vegas. The Cosmopolitan, si chiama la nuova super-casa da gioco voluta dai signori della finanza di Francoforte.<br />
Hanno investito 4 miliardi di dollari per realizzare l' enorme grattacielo, un nuovo simbolo della metropoli del gioco d' azzardo. Ben 83 tavoli da gioco, 1474 slot machines di ogni genere,e tremila tra cameree suites. Deutsche Bank si mostra come sempre sicura di aver fatto centro: alla fine, tra i tanti giocatori d' azzardo che saranno suoi ospiti, qualcuno vincerà alla roulette, al poker o alle slot machines, ma alla fine i grandi profitti li realizzerà il colosso finanziario. La certezza di non aver sbagliato è tanta che gli spot pubblicitari per l' apertura mostrano signore mature che ballano con bei giovanotti tastando loro il posteriore, o commensali attorno a specie di triclini. "Just the right amount of wrong", solo la dose giusta di errore e trasgressione, è lo slogan.<br />
I maligni hanno gioco facile a paragonare il comportamento delle banche nella crisi internazionale con il gioco d' azzardo: hanno guadagnato scommettendo su crolli azionari o successi di film, hanno lanciato molti prodotti di cui solo pochi garantivano soldi. Come appunto in un casinò. Ma Las Vegas ha conosciuto anche bancarotte: nel 2007 fallì la investment bank Bear Stearns, e trascinò nel crollo la Fontainebleau, che gestiva una delle maggiori case. Carl Icahn la rilevò dai curatori fallimentari per "appena" 150 milioni di dollari. In tanti modi, dopo il faites votre jeu può arrivare il rien ne va plus.<br />
Il secondo esempio è dell'autunno 2009. Un titolo sul Sole 24 ore recita: “Da ingegnere della finanza a mago del poker online”. La crisi della finanza, di un certo modo di fare finanza, è coincisa con il boom del poker. E' possibile, credo, cogliere connessioni tra i due trend.
Potremmo dire che non c'è soluzione di continuità tra il trading on line e il giocare a poker. In entrambi i casi, si scommette il denaro sulla capacità di intercettare situazioni emergenti. Una discontinuità sta semmai nel fatto che chi fa trading on line può mettere in gioco denaro proprio, ma anche denaro altrui che gli è stato affidato in gestione. Mentre se gioco a poker, metto in gioco denaro vero o virtuale, ma sempre denaro di mia proprietà.<br />
Non c'è da meravigliarsi che persone espulse per un verso dal mercato del lavoro, rientrino in scena su un mercato parallelo che premia le stesse attitudini e le stesse abilità: gestione del rischio rapidità di decisione, lettura dei segnali deboli, consuetudine con l'intangibile.
Ma si può anche allargare il discorso. Si può ragionevolmente dire, senza che l'analogia appaia forzata, che un certo deleterio modo di intendere e di imporre al mondo la finanza che oggi domina il mondo è giocare a poker. Giocare a poker con il denaro altrui.
Il denaro affidato alle istituzioni finanziarie, è presto spogliato di informazioni relative alla fonte, è presto spogliato dagli indirizzi che colui che mi ha affidato il suo denaro aveva in mente. Lo spazio aperto alle intenzioni di coloro che forniscono il denaro è ben delimitato. L'asimmetria di potere e di informazioni permette alla finanza di fare ciò che vuole.<br />
L'analogia con il poker, mi pare, mette in luce l'essenza della finanza degenerata che abbiamo sotto gli occhi. Così come il poker, la finanza si fonda sul bluff. To brag, boast, to baffle, mislead. Vantarsi, millantare, confondere, trarre in inganno. A qualsiasi valore costruito lavorando, si sostituisce il valore apparente millantato al tavolo da gioco. Il più abile, il vincitore, è chi è più capace a vendere fumo e ad ingannare. Difficile concepire qualcosa di più riprovevole da un punto di vista etico.
Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-4559606675015050542010-12-15T10:09:00.000-08:002010-12-15T10:24:21.615-08:00Quello che i manager non diconoUn manager mi scrive: “Francesco, <i style="">Contro il Management</i> è una lettura interessante ed appassionante. Ti ringrazio per gli spunti che dai e per la profondità di pensiero che porti”. <br />Altri manager che conosco altrettanto bene, e che ugualmente stimo, accettano di partecipare a pubblici incontri sui temi che tratto nel libro: l’incombenza della finanza, la caduta dei valori, la rinuncia a ‘dirigere’, la prevalenza degli interessi personali, il sostanziale disinteresse per il lavoro, per la produzione. Capita che si scambi qualche riflessione prima o dopo le parole dette in pubblico. In questi momenti, tutti parlano del pessimo clima circostante, del malessere, dell’ingiustizia diffusa, di tutto ciò che si è costretti a vedere, a subire. <br />Ma poi, in pubblico, anche quando il pubblico è una stretta platea di persone come noi, scatta l’autocensura, e vedo che tutto sfuma nell’eufemismo, nell’attenuazione, nella cautela. E allora sento dire che sì, forse i casi di cui parlo accadono in qualche situazione estrema, ma non sono certo diffusi, e comunque non certo nell’azienda dove io lavoro. Sento dire che forse questo accadeva anni fa, ma non ora. Sento dire che nelle medie e piccole imprese un certo tipo di manager che dipingo non c’è proprio. Sento dire che semmai questa immagine del manager fosse vera, riguarderebbe pochissimi Chief Executive di grandi aziende quotate in borsa. Sento dire che certi eccessi, che forse ci sono stati, non possono più presentarsi, perché la Rete obbliga alla trasparenza. <br />Veder usare Wikileaks come vincolo tale da indurre i manager a comportamenti meno lontani dall’etica, dà la misura del paradosso. I manager, come i politici, combattono la trasparenza informativa come la peste. Salvo poi appellarsi alla trasparenza informativa quando questa serve a negare l’evidenza.<br />Capisco questi amici. Non possono sbilanciarsi in pubblico. O almeno credono di non poterlo fare. A tratti, ascoltandoli, mi sorgono dubbi. Ho esagerato? Sono stato miope o fazioso? Non credo. Penso di aver scritto a nome loro, dicendo niente di più di quello che questi stessi amici manager in privato dicono. <br />A consolazione degli amici manager, posso dire dei professori. Un noto accademico, docente di strategia e direttore di master, è intervenuto a una tavola rotonda cui partecipavo anch’io. In pubblico non si è discostato da una difesa d’ufficio del consolidato modello formativo dei master in Business Administration. Master che sono il luogo dove si riproduce il vano sapere manageriale.Difesa che mi è parsa stanca e poco convinta. E’ naturalmente rimasta senza risposta la domanda chiave: come può andar bene un ‘modello unico’ di management. Come può andar bene in genere, di fronte alle differenze culturali; e come può andar bene nello specifico, di fronte ai bisogni del sistema socio-economico dell’Italia di oggi, fatto soprattutto di medie e piccole imprese. <br />Ma non è questo che mi ha inquietato. Mi ha inquietato quello che ho sentito dire al professore in privato, lontano dal tavolo dei relatori. Lui stesso, che è professore di strategia, non sa darsi risposte. Non sa in che direzione guardare. Non sa che strada prendere, e che strada indicare a chi, confidente nel suo ruolo, gli chiede lumi.<br />Capisco che il momento è difficile. Ma se siamo classe dirigente, qualche responsabilità dobbiamo pur prendercela. Cominciare guardandoci in faccia, e riconoscendo quello che non va, dicendolo in pubblico e scrivendolo, mi pare, in mancanza di meglio, un buon punto di partenza.Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-91266490553594543802010-12-08T11:28:00.000-08:002010-12-08T11:48:35.430-08:00Contro il management: scheda di sintesi e IntroduzioneUna recensione del libro è apparsa lunedì 6 dicembre 2010 sul quotidiano on-line 'Affari Italiani', nella rubrica 'Rigoletto', a firma di Angelo de' Cherubini. <a href="http://www.affaritaliani.it/Rubriche/Il_rigoletto/il_rigoletto_contro_management.html">Potete leggere qui</a>. <br />Nessuna parola inutile. Il recensore mi lascia parola. Non posso pretendere di più. Considero presentazioni come questa particolarmente utili per avvicinare al libro lettori.Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-33129496064997660392010-12-07T08:07:00.000-08:002010-12-07T08:12:28.567-08:00Non c'è solo il profitto. Nella transizione ci vuole un nuovo management<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgf5j1DHkASwBGJI6NxykOU5TLM9VMhVEjbVTYOZtfFHgCZozfOPljuzOl3Sm1hEej7_W-drlzMyXYGNrtTHw9MxJtp-_wopZ_oZbm3YLdqlKHLmwHUdZYPj0XaXXENYiE_s_lp5lqrlSo/s1600/Invito+Asssoetica+Blend+Tower+10+dicembre+2010.jpg"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 283px; height: 400px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgf5j1DHkASwBGJI6NxykOU5TLM9VMhVEjbVTYOZtfFHgCZozfOPljuzOl3Sm1hEej7_W-drlzMyXYGNrtTHw9MxJtp-_wopZ_oZbm3YLdqlKHLmwHUdZYPj0XaXXENYiE_s_lp5lqrlSo/s400/Invito+Asssoetica+Blend+Tower+10+dicembre+2010.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5547973434745982978" /></a>Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-41889756375967867512010-11-20T01:40:00.000-08:002010-11-20T01:59:45.948-08:00Una lettera al giornale<a href="http://controilmanagement.blogspot.com/2010/11/succubi-della-finanza.html">L'intervista sulla <span style="font-style:italic;">Stampa</span> di lunedì 15 novembre 2010</a> ha motivato <a href="http://www.lastampa.it/cmstp/rubriche/stampa.asp?ID_blog=278&ID_articolo=388">una lettera al quotidiano</a>. <br />L'autore si qualifica comee "dirigente industriale in pensione". Fa sapere di aver letto "con estremo disagio" l'intervista. Parla a nome dei 500 associati biellesi a Federmanager e assicura che nessuno di loro "è un maneggione, sta lontano dalla fabbrica, vive e guarda altrove". Ma anzi, dice, ognuno "è sempre impegnato a portare avanti la sua missione che lo costringe a orari impossibili, con la mente impegnata anche quando torna a casa alla sera, per prevedere e fronteggiare le mosse della concorrenza e non per badare in prima battuta al proprio interesse".<br />Non ne dubitavo. Ho scritto il libro cercando proprio di portare sulla scena le ragioni di questi meritevoli dirigenti, la cui immagine è oscurata dall'atteggiamento dei manager 'alla moda', 'fatti con lo stampino', asserviti agli interessi della finanza, attenti innanzitutto alla propria carriera. <br />Non a caso l'autore della lettera non si riconosce nel ruolo del 'manager': preferisco essere chiamato Dirigente industriale. Una categoria che, dice giustamente l'autore della lettera, "chiede rispetto".<br />Avendo trovato il suo indirizzo su Internet, scrivo all'autore della lettera. Glis crivo una lettera, con busta e francobollo, come si faceva una volta, per ringraziarlo della sua indignazione, che è anche mia.Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-16377625178067314702010-11-20T01:34:00.000-08:002010-11-20T01:39:43.955-08:00Presentazione a Torino presso il Club della Comunicazione d'Impresa dell'Unione Industriale, 24 novembre 2010E' utile chiededersi come il ruolo del manageer è narrato tramite i mezzi di comunicazione. <br />Perciò <a href="http://www.scribd.com/doc/43371975/Incontro-dibattito-con-Francesco-Varanini-presso-il-Club-della-Comunicazione-dell-Unione-Industriale-di-Torino">tengo particolarmente a questa presentazione</a>.Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-91136183775867042272010-11-19T10:43:00.000-08:002010-11-19T11:43:50.483-08:00Presentazione a Milano, 16 novembre 2010, Ovvero: il manager tra le medusePiù che una presentazione, un incontro a più voci, organizzato dall'<a href="http://www.animp.it/IPMA/default.aspx">Italian Project Management Academy</a>. <br />Si è preso spunto, insieme, dal mio libro, e del libro di Francesco Perillo, <span style="font-style:italic;">L'insostentibile leggerezza del management</span> (Guerini e Associati, 2010).<br />Il titolo dell'incontro recitava: <a href="http://www.scribd.com/doc/43371750/Project-Manager-prima-di-tutto-manager"><span style="font-style:italic;">Project Manager, prima di tutto Manager</span></a>. Ma io penso che il titolo avrebbe potuto essere rovesciato: <span style="font-style:italic;">Manager, prima di tutto Project Manager</span>, perché credo che il manager del futuro debba prendere ad esempio il Project Manager, legato a uno scopo, obbligato a progettare il futuro. Il manager, invece, credo che troppa facilmente possa rifugiarsi nella mera gestione, priva di connessioni con uno scopo. <br />Curioso per me notare che sia Roberto Mori, Vice Presidente IPMA International, sia Emilio Bartezzaghi, Ordinario di Gestione aziendale al Politecnico di Milano, si sono soffermati su una metafora -'il manager tra le meduse', che in <span style="font-style:italic;">Contro il management</span> occupa non più di due pagine.<br />Ma, pensadoci, anch'io la considero un luogo importante del libro. E poi -è giusto ricordarlo- le narrazioni autobiografiche sono sempre importanti. Anche quando si parla di management. <br /><a href="http://www.bloom.it/vara177.htm">Trovate qui una versione della narrazione</a>.Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-69092183626820335082010-11-15T14:04:00.000-08:002010-11-15T14:32:47.980-08:00Succubi della finanza i manager in declinoE' apparsa oggi una mia intervista sulla <span style="font-style:italic;">Stampa</span>. L'intervistatore -si firma W.P., ma penso di poter dire che si tratta di Walter Passerini- presenta il libro con queste parole: "Un grido di dolore contro il management, uno straordinario senso di indignazione nei confronti di una figura professionale spesso mitizzata ma oggi in declino, tutta da ricostruire. Francesco Varanini è un indignato speciale, che dopo una vita di lavoro e di alte responsabilità dentro grandi e piccole aziende ora si toglie qualche sassolino dalle scarpe con amore e passione per il suo mestiere".<br /><a href="http://www.scribd.com/doc/42695228/Succubi-della-finanza-i-manager-in-declino">Potete leggere l'intervista qui</a>.Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-35310492896215815862010-10-30T02:39:00.000-07:002010-10-30T03:22:46.700-07:00Una denuncia per evitare il peggio"Ogni denuncia è in fondo una lotta disperata per evitare il peggio", <a href="http://www.adnkronos.com/IGN/Lavoro/Professioni/?id=3.1.1178285024">scrive il recensore su IGN, il portale del Gruppo AdnKronos.</a><br />Sì, proprio questo intendevo scrivendo questo libro. <br />Forse questa è una mia cifra. Riscrivere cose che altri hanno già scritto, citare ritualmente fondi, rifarsi alle solite autorità, non serve a nulla. Può servire a qualcosa, invece, scrivere partendo da un proprio punto di vista, da ciò che si sa per personale espeerienza. Può servire scrivere con la speranza di portare alla luce la voce di chi è normalmente escluso dalla comunità dei soliti noti scriventi per professione, scriventi al servizio di chi ha da difendere posizione di potere.<br />Ai tanti, troppi libri sul management, credo, ha senso aggiungere solo una riflessione aggressiva. Perché la connivenza offre magari comode nicchie nel breve termine, ma è vana si dal punto di vista della costruzione di un futuro personale, sia -più n generale- da un punto di vista politico. L'accettare situazioni che sapppiamo insoddisfacenti non ci porta da nessuna parte. Più utile dire le cose, fin dove si è capaci, con chiarezza e senza peli sulla lingua. <br />Ridò la parola al recensore: "tra le molte caste, Varanini va a scrutarne una che ancora gode di buona stampa e buona reputazione: il manager". Il manager appare più meritevole di altre screditate fette della casta: il politico di professione è il primo esempio. <br />Il manager è presentato all'opinione pubblica come colui che salva grandi gruppi industriali, tutela posti di lavoro, incrementa le vendite e l'economia di un paese.<br />"Un ritratto di merito che Francesco Varanini scardina punto per punto nel suo libro, consegnandoci un ritratto contemporaneo di questi professionisti di aziende e di amministrazioni pubbliche molto disincantato: controllori e controllati, speculatori finanziari, gestori di traffici e conniventi con l'ultima pesante crisi economica. 'Il manager - scrive Varanini - non è chiamato ad ottenere risultati visibili dal punto di vista dell'azienda, il manager è chiamato ad ottenere risultati visibili nelle chiavi di lettura che il mercato finanziario sceglie per il proprio interesse e impone al mondo. Il manager è chiamato a soddisfare aspettative esterne, disegni nati altrove'".Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-92179104991676500712010-10-27T02:09:00.000-07:002010-10-30T02:38:52.916-07:00Presentazione a Bologna, 29 settembre 2010<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhBbXdeEw97vvyCcSzK3uGQt-9FmmgQpvK3bMBtIS-ffLy6fxdsXO8pvre9xFhi66ylNJFFvIGY3h5c8gWlpPzDcuq3clXkreZyBCiq1KTZ-HntWt8s6qVfxxpsAvghiIF52yBaX86tVWs/s1600/Presentazione+Contro+il+management+Bologna.JPG"><img style="display:block; margin:0px auto 10px; text-align:center;cursor:pointer; cursor:hand;width: 154px; height: 113px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhBbXdeEw97vvyCcSzK3uGQt-9FmmgQpvK3bMBtIS-ffLy6fxdsXO8pvre9xFhi66ylNJFFvIGY3h5c8gWlpPzDcuq3clXkreZyBCiq1KTZ-HntWt8s6qVfxxpsAvghiIF52yBaX86tVWs/s400/Presentazione+Contro+il+management+Bologna.JPG" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5532651449470269490" /></a><br /><span style="font-weight:bold;">Mercoledì 29 settembre 2010, ore 17,30<br /><br />Edificio Direzionale di Poste Italiane<br /><br />Via Zanardi 28, Bologna<br /><br />In occasione del dibattito sul tema<br /><br /><span style="font-style:italic;">Il futuro del manager: atteggiamenti e competenze di domani<br /></span><br /><br />presentazione dei volumi<br /><br /><span style="font-style:italic;">Microsoluzioni. Piccole storie esemplari di vita d'azienda</span><br />di Isabella Covili Faggioli<br /><br /><span style="font-style:italic;">Contro il management. La vanità del controllo, gli inganni della finanza e la speranza di una costruzione comune</span><br />di Francesco Varanini<br /><br />editi da Guerini e Associati<br /><br />discutono con gli autori:<br /><br />Alessandro Bugiardini<br /><br />Direttore del personale dell'area Centro Nord di Poste Italiane<br /><br />Mauro Sirani Fornasini<br /><br />AD di Intertaba</span>Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-81316097330225508572010-10-27T01:47:00.000-07:002015-12-06T02:58:13.117-08:00Gianfranco Dioguardi: il piacere di essere lettiNon c'è da vergognarsi a dire -da scrittore- che piace essere letti. Non solo citati, ma veramente letti da lettori autorevoli, in grado di spiegare allo stesso autore qualcosa che è implicito nel suo testo, ma di cui non aveva chiara consapevolezza. <br />
E' la sensazione che provo leggendo <a href="http://www.aidp.it/riviste/articolo.php?id=1&ida=1636&idn=181&idx=">questo commento al mio libro di Gianfranco Dioguardi</a>. <br />
Mi ritrovo nella sua sintesi delle tesi che cerco di esporre. Ma anche quando sottolinea una mia frase apparentemente marginale: "sui banchetti di libri usati si trovano spesso impagabili perle". <br />
Perché ognuno di noi è allo stesso tempo più persone. Se non fossi anche uno scrittore che scrive d'altro -di cultura e letteratura ispanoamericana, per esempio- non avrei lo sguardo abbastanza libero, non potrei guardare 'da fuori' il mondo del management.Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-91687524857583416742010-09-26T01:50:00.000-07:002011-12-26T00:37:19.707-08:00Adriano Olivetti, Sergio Marchionne, Kitarō Nishida: perché le automobili Fiat sono brutteIl 22 settembre 2010 ho partecipato, a Parma, presso l'Unione Parmense degli Industriali, Palazzo Soragna, al convegno <span style="font-style: italic;">Il valore dell'etica e dell'estetica nell'agire d'impresa</span>. Si tratta della seconda tappa del percorso <a href="http://www.adrianolivettiannouno.it/ita/storicoeventi.asp">Adriano Olivetti Uno</a> organizzato, con l'associazione Vita Eudaimonica, da Alberto Peretti.<br />
A seguito del più teorico intervento del filosofo Aldo Natoli -il problema dei filosofi che parlano di lavoro e di organizzazione e di azienda, è che non hanno mai vito da vicino una fabbrica, un'azienda-, ho parlato sul tema: <span style="font-style: italic;">Estetica e Globalizzazione. Luogh, non luoghi e scelte del management</span>.<br />
<a href="http://www.gazzettadiparma.it/primapagina/dettaglio/3/55970/Lazienda_vive_se_cura_luomo.html">Leggo in un articolo di Antonella Del Gesso apparso sulla Gazzetta di Parma</a>:<br />
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«Oggi c'è una totale lacerazione tra impresa e territorio», commenta filosofo Salvatore Natoli. «E' questo il principio su cui si basa la finanza: immaginare di poter produrre a prescindere dall’esistenza di un luogo fisico. E i risultati di questa politica si sono visti», aggiunge il consulente e formatore Francesco Varanini. <br />
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Non preparo mai come tesi finiti gli interventi a convegni, o le conferenze, perché preferisco scoprire il discorso che emerge nella situazione, in quel momento, in relazione con gli astanti e con ciò che dicono gli altri relatori.<br />
In questo caso però mi è capitato di scrivere un testo compiuto sul tema che mi era stato assegnato. Mentre scrivevo, mi è apparso come titolo più adeguato <span style="font-style: italic;"><a href="http://www.scribd.com/doc/37804714/Francesco-Varanini-Le-automobili-Fiat-sono-brutte-perche-Marchionne-guadagna-troppo" target="_blank">Le automobili Fiat sono così brutte perché Marchonne guadagna troppo</a></span>.<br />
La ragione del titolo sta nel paragrafo che trascrivo qui sotto.<br />
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Anche i competitori globali della Fiat sono costretti ad operare su un mercato dominato dalla finanza. Ma evidentemente a loro la qualità e il valore dell'automobile, il bello e il buono interessano di più. Se non fosse così, non sarebbe così evidente la differenza tra un'automobile tedesca e un'automobile italiana.<br />
Possiamo, a ragion veduta, dire che, da un punto di vista etico, Marchionne guadagna troppo, visto le brutte automobili che la Fiat produce. Ma possiamo, a maggior motivo, dire che la Fiat fa brutte automobili perché Marchionne guadagna troppo.<br />
Quando c'era Valletta le automobili della Fiat erano più belle, più ricche di valore percepito da lavoratori e da clienti. Valletta guadagnava venti volte più di un operaio della Fiat. Non era troppo lontano. Riusciva a capire, gli interessava capire, come pensa e come vive un operaio. Dedicava tempo all'organizzazione del lavoro, della produzione. La sua retribuzione dipendeva dal consenso dei sindacati, era dunque consapevolmente pagato anche dagli operai. E al contempo era pagato da chi comprava automobili Fiat. Considerava importante l'opinione dei clienti, degli automobilisti.<br />
Marchionne guadagna quattrocento volte quanto guadagna un operaio. E' troppo lontano da operai e clienti. Non ha tempo per loro. Non gli interessa capire come pensa e come vive un operaio, né come coltivare e portare a valore le conoscenze dell'operaio. Dedica tempo innanzitutto agli investitori finanziari. Il suo scopo non è, in realtà, vendere o produrre automobili. Il suo scopo è rispondere alle aspettative del mercato finanziario. E' pagato non da operai e da clienti, ma da rentier -famiglia Agnelli, investitori di borsa, banche, operatori del mercato finanziario: banche, società di rating- in fondo come lui disinteressati alle automobili.<br />
Agli investitori finanziari, ai percettori di reddito legato al valore di borsa -tra cui sta anche la famiglia Agnelli, e sta lo stesso Marchionne- importa ben poco dove sono prodotte le automobili, importa ben poco come sono prodotte le automobili. Importa ben poco produrre automobili che siano giudicate buone dai clienti. Importa solo che, con artifici contabilità o di comunicazione, il titolo faccia bella figura in borsa.<br />
Il fatto che la Fiat di Marchionne produca automobili non è che un accidente, una infausta coincidenza. Si potrebbe anzi dire che Marchionne ha motivo di disprezzare per le automobili. Ha motivo di essere indispettito perché il comparto produttivo automotive è meno redditizio dal punto di vista finanziario di altri comparti, come elettronica, o energia.<br />
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Ho pubblicato questo testo nella sua versione completa <a href="http://www.scribd.com/doc/37804714/Francesco-Varanini-Le-automobili-Fiat-sono-brutte-perche-Marchionne-guadagna-troppo">qui</a>. Partendo da Adriano Olivetti e dal suo ritener importante il luogo di produzione, si arriva, dal mio punto di vista al concetto di <span style="font-style: italic;">basho</span> del filosofo giapponese <a href="http://plato.stanford.edu/entries/nishida-kitaro/">Kitarō Nishida</a>.<br />
Ci appare evidente che Nishida ci fa apparire grossolano e ipocrita l'ideologia marchionnesca.<br />
<span style="font-style: italic;">Basho</span>: dove, ubicazione, posto, topos, terra, focolare, base materiale e allo stesso tempo spirituale. Non radici alle quali siamo vincolati, ma luogo che abitiamo.<br />
Non ci può essere produzione, non ci può essere etica ed estetica, non c'è bello, né bene, né buono se non c'è <span style="font-style: italic;">basho</span>.<br />
L'esperienza che in ogni istante stiamo vivendo si situa in un qui. Solo se c'è <span style="font-style: italic;">basho</span> c'è impresa e organizzazione che le persone possono intendere come dotata di senso.Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6920150959821944306.post-53154929414947726632010-09-21T09:50:00.000-07:002010-11-20T06:43:44.397-08:00'Sviluppo & Organizzazione' e gli Studi critici sul management"I <span style="font-style:italic;">critical studies</span> di management si danno un ordine più sistematico; mentre vi è anche chi, come Francesco Varanini, si esprime in modo più radicale e polemico 'Contro il management". Così scrive Gianfranco Rebora nell'Editoriale che apre il numero 238 (maggio-giugno 2010) di <span style="font-style:italic;">Sviluppo & Organizzazione</span>. <br />Non c'è da nascondersi dietro un dito, sono membro del Comitato Scientifico della rivista- che ora, con qualche differenza rispetto al passato, per merito di Gianfranco mostra una particolare attenzione per la vita concreta delle imprese e delle organizzazioni. Perché gli studi di management che parlano solo di precendenti studi di management finiscono per essere utili magari per le carriere accademiche, ma irrilevanti per chi non viva nell'accademia.<br />Così, Gianfranco mi ha chiesto di scrivermi da solo una scheda sui temi trattati nel mio libro. La <a href="http://controilmanagement.blogspot.com/2010/06/la-teoria-degli-stakeholder-e-la.html">scheda</a> appare, nel suddetto numero di Sviluppo & Organizzazione, a p. 88, nel quadro di una rassegna bibliografica dedicata agli Studi critici sl management, a cura di Eliana Minelli.Francesco Varaninihttp://www.blogger.com/profile/16191894598697362552noreply@blogger.com0