Il 22 settembre 2010 ho partecipato, a Parma, presso l'Unione Parmense degli Industriali, Palazzo Soragna, al convegno Il valore dell'etica e dell'estetica nell'agire d'impresa. Si tratta della seconda tappa del percorso Adriano Olivetti Uno organizzato, con l'associazione Vita Eudaimonica, da Alberto Peretti.
A seguito del più teorico intervento del filosofo Aldo Natoli -il problema dei filosofi che parlano di lavoro e di organizzazione e di azienda, è che non hanno mai vito da vicino una fabbrica, un'azienda-, ho parlato sul tema: Estetica e Globalizzazione. Luogh, non luoghi e scelte del management.
Leggo in un articolo di Antonella Del Gesso apparso sulla Gazzetta di Parma:
«Oggi c'è una totale lacerazione tra impresa e territorio», commenta filosofo Salvatore Natoli. «E' questo il principio su cui si basa la finanza: immaginare di poter produrre a prescindere dall’esistenza di un luogo fisico. E i risultati di questa politica si sono visti», aggiunge il consulente e formatore Francesco Varanini.
Non preparo mai come tesi finiti gli interventi a convegni, o le conferenze, perché preferisco scoprire il discorso che emerge nella situazione, in quel momento, in relazione con gli astanti e con ciò che dicono gli altri relatori.
In questo caso però mi è capitato di scrivere un testo compiuto sul tema che mi era stato assegnato. Mentre scrivevo, mi è apparso come titolo più adeguato Le automobili Fiat sono così brutte perché Marchonne guadagna troppo.
La ragione del titolo sta nel paragrafo che trascrivo qui sotto.
Anche i competitori globali della Fiat sono costretti ad operare su un mercato dominato dalla finanza. Ma evidentemente a loro la qualità e il valore dell'automobile, il bello e il buono interessano di più. Se non fosse così, non sarebbe così evidente la differenza tra un'automobile tedesca e un'automobile italiana.
Possiamo, a ragion veduta, dire che, da un punto di vista etico, Marchionne guadagna troppo, visto le brutte automobili che la Fiat produce. Ma possiamo, a maggior motivo, dire che la Fiat fa brutte automobili perché Marchionne guadagna troppo.
Quando c'era Valletta le automobili della Fiat erano più belle, più ricche di valore percepito da lavoratori e da clienti. Valletta guadagnava venti volte più di un operaio della Fiat. Non era troppo lontano. Riusciva a capire, gli interessava capire, come pensa e come vive un operaio. Dedicava tempo all'organizzazione del lavoro, della produzione. La sua retribuzione dipendeva dal consenso dei sindacati, era dunque consapevolmente pagato anche dagli operai. E al contempo era pagato da chi comprava automobili Fiat. Considerava importante l'opinione dei clienti, degli automobilisti.
Marchionne guadagna quattrocento volte quanto guadagna un operaio. E' troppo lontano da operai e clienti. Non ha tempo per loro. Non gli interessa capire come pensa e come vive un operaio, né come coltivare e portare a valore le conoscenze dell'operaio. Dedica tempo innanzitutto agli investitori finanziari. Il suo scopo non è, in realtà, vendere o produrre automobili. Il suo scopo è rispondere alle aspettative del mercato finanziario. E' pagato non da operai e da clienti, ma da rentier -famiglia Agnelli, investitori di borsa, banche, operatori del mercato finanziario: banche, società di rating- in fondo come lui disinteressati alle automobili.
Agli investitori finanziari, ai percettori di reddito legato al valore di borsa -tra cui sta anche la famiglia Agnelli, e sta lo stesso Marchionne- importa ben poco dove sono prodotte le automobili, importa ben poco come sono prodotte le automobili. Importa ben poco produrre automobili che siano giudicate buone dai clienti. Importa solo che, con artifici contabilità o di comunicazione, il titolo faccia bella figura in borsa.
Il fatto che la Fiat di Marchionne produca automobili non è che un accidente, una infausta coincidenza. Si potrebbe anzi dire che Marchionne ha motivo di disprezzare per le automobili. Ha motivo di essere indispettito perché il comparto produttivo automotive è meno redditizio dal punto di vista finanziario di altri comparti, come elettronica, o energia.
Ho pubblicato questo testo nella sua versione completa qui. Partendo da Adriano Olivetti e dal suo ritener importante il luogo di produzione, si arriva, dal mio punto di vista al concetto di basho del filosofo giapponese Kitarō Nishida.
Ci appare evidente che Nishida ci fa apparire grossolano e ipocrita l'ideologia marchionnesca.
Basho: dove, ubicazione, posto, topos, terra, focolare, base materiale e allo stesso tempo spirituale. Non radici alle quali siamo vincolati, ma luogo che abitiamo.
Non ci può essere produzione, non ci può essere etica ed estetica, non c'è bello, né bene, né buono se non c'è basho.
L'esperienza che in ogni istante stiamo vivendo si situa in un qui. Solo se c'è basho c'è impresa e organizzazione che le persone possono intendere come dotata di senso.
domenica 26 settembre 2010
martedì 21 settembre 2010
'Sviluppo & Organizzazione' e gli Studi critici sul management
"I critical studies di management si danno un ordine più sistematico; mentre vi è anche chi, come Francesco Varanini, si esprime in modo più radicale e polemico 'Contro il management". Così scrive Gianfranco Rebora nell'Editoriale che apre il numero 238 (maggio-giugno 2010) di Sviluppo & Organizzazione.
Non c'è da nascondersi dietro un dito, sono membro del Comitato Scientifico della rivista- che ora, con qualche differenza rispetto al passato, per merito di Gianfranco mostra una particolare attenzione per la vita concreta delle imprese e delle organizzazioni. Perché gli studi di management che parlano solo di precendenti studi di management finiscono per essere utili magari per le carriere accademiche, ma irrilevanti per chi non viva nell'accademia.
Così, Gianfranco mi ha chiesto di scrivermi da solo una scheda sui temi trattati nel mio libro. La scheda appare, nel suddetto numero di Sviluppo & Organizzazione, a p. 88, nel quadro di una rassegna bibliografica dedicata agli Studi critici sl management, a cura di Eliana Minelli.
Non c'è da nascondersi dietro un dito, sono membro del Comitato Scientifico della rivista- che ora, con qualche differenza rispetto al passato, per merito di Gianfranco mostra una particolare attenzione per la vita concreta delle imprese e delle organizzazioni. Perché gli studi di management che parlano solo di precendenti studi di management finiscono per essere utili magari per le carriere accademiche, ma irrilevanti per chi non viva nell'accademia.
Così, Gianfranco mi ha chiesto di scrivermi da solo una scheda sui temi trattati nel mio libro. La scheda appare, nel suddetto numero di Sviluppo & Organizzazione, a p. 88, nel quadro di una rassegna bibliografica dedicata agli Studi critici sl management, a cura di Eliana Minelli.
martedì 7 settembre 2010
I manager del disastro
Questa recensione di Giulia Giuliani è apparsa nel numero di agosto 2010 di Mondoperaio, storica rivista di area socialista. Spero che Luigi Covatta, Gennaro Acquaviva, Giovanni Bechelloni e tutti gli altri che conducono attualmente la rivista, si riconoscano ancora nella definizione 'area socialista', e non solo nel sottotitolo 'rivista fondata da Pietro Nenni. Il tempi cambiano, e anche le persone, ma mi pare ci sia in giro una tendenza a rimuovere, piuttosto che a ragionare su passato e presente.
La recensione mi pare proprio ben fatta. Apprezzo l'inizio, autobiografico. "Un'amica di ritorno dalle ferie trascorse in Sardegna proprio in questi giorni mi racconta la delusione provata nel venire a sapere che un maestoso vigneto con la sua storica e suggestiva cantina, che era andata a visitare, sono passati dalle mani degli originari proprietari isolani a un rinomato marchio a livello internazionale di bibite e di aperitivi. In luogo dell'impresa a prevalente conduzione familiare, con un forte radicamento alla terra e alle tradizioni del luogo. la gestione è oggi così affidata ad un'imponente azienda che possiede insediamenti produttivi dislocati in diverse parti del mondo".
Restare legati a ciò che ci dicono amiche e amici è un buon antidoto, forse una pratica indispensabile, se non vogliamo soccombere alle informazioni che ci propina normalmente la stampa, informazioni legate a interessi di lobby e spesso così lontane dalla realtà.
Le ragioni di una famiglia che sceglie di cedere l'impresa sono evidenti e comprensibili. Non si tratta di essere sempre e comunque contro le ragioni della finanza, contro la globalizzazione e l'internazionalizzazione. Si tratta, credo, però, di mantener viva la nostra capacità di pensare in modo 'controfattuale'. Siamo veramente sicuri che la resa a un certo modello economico dominato dalla finanza è inevitabile? C'è qualcuno che ha saputo e voluto continuare con l'impresa a conduzione familiare. E possiamo creare un contesto perché questa scelta risulti meno difficile.
La recensione mi pare proprio ben fatta. Apprezzo l'inizio, autobiografico. "Un'amica di ritorno dalle ferie trascorse in Sardegna proprio in questi giorni mi racconta la delusione provata nel venire a sapere che un maestoso vigneto con la sua storica e suggestiva cantina, che era andata a visitare, sono passati dalle mani degli originari proprietari isolani a un rinomato marchio a livello internazionale di bibite e di aperitivi. In luogo dell'impresa a prevalente conduzione familiare, con un forte radicamento alla terra e alle tradizioni del luogo. la gestione è oggi così affidata ad un'imponente azienda che possiede insediamenti produttivi dislocati in diverse parti del mondo".
Restare legati a ciò che ci dicono amiche e amici è un buon antidoto, forse una pratica indispensabile, se non vogliamo soccombere alle informazioni che ci propina normalmente la stampa, informazioni legate a interessi di lobby e spesso così lontane dalla realtà.
Le ragioni di una famiglia che sceglie di cedere l'impresa sono evidenti e comprensibili. Non si tratta di essere sempre e comunque contro le ragioni della finanza, contro la globalizzazione e l'internazionalizzazione. Si tratta, credo, però, di mantener viva la nostra capacità di pensare in modo 'controfattuale'. Siamo veramente sicuri che la resa a un certo modello economico dominato dalla finanza è inevitabile? C'è qualcuno che ha saputo e voluto continuare con l'impresa a conduzione familiare. E possiamo creare un contesto perché questa scelta risulti meno difficile.
Gli inganni della finanza
Questa recensione di Fabio Ranucci è apparsa il 4 settembre 2010 su Conquiste del lavoro, quotidiano della CISL.
La rassegna del mio testo la trovo precisissima ed efficace.
Mi piacerebbe però che a partire dalle cose che scrivo -che non sono del resto che un riflesso di ragionamenti condivisi da molti- si innescasse una riflessione su come il sindacato si impegna realmente nel promuovere un coinvolgimento dei rappresentanti dei lavoratori nella direzione d'impresa.
Scrivo nel libro, nel paragrafo Stakeholder, svegliatevi:
"Vorrei per esempio vedere un sindacato che va oltre la difesa rituale di interessi costituiti, che va oltre la definizione di quadri normativi. Vorrei vedere un sindacato non più solo contropotere, ma invece potere: impegnato nella direzione aziendale, capace di imporre proprie metriche per misurare i risultati e di imporre criteri di ripartizione degli utili. Non ditemi che non si può fare. Prima che il sindacato si affermasse, chi aveva interessi da difendere aveva buon gioco a sostenere che nel panorama sociopolitico non ci sarebbe mai stato spazio per il sindacato."
La rassegna del mio testo la trovo precisissima ed efficace.
Mi piacerebbe però che a partire dalle cose che scrivo -che non sono del resto che un riflesso di ragionamenti condivisi da molti- si innescasse una riflessione su come il sindacato si impegna realmente nel promuovere un coinvolgimento dei rappresentanti dei lavoratori nella direzione d'impresa.
Scrivo nel libro, nel paragrafo Stakeholder, svegliatevi:
"Vorrei per esempio vedere un sindacato che va oltre la difesa rituale di interessi costituiti, che va oltre la definizione di quadri normativi. Vorrei vedere un sindacato non più solo contropotere, ma invece potere: impegnato nella direzione aziendale, capace di imporre proprie metriche per misurare i risultati e di imporre criteri di ripartizione degli utili. Non ditemi che non si può fare. Prima che il sindacato si affermasse, chi aveva interessi da difendere aveva buon gioco a sostenere che nel panorama sociopolitico non ci sarebbe mai stato spazio per il sindacato."
sabato 21 agosto 2010
Pars Construens: Chiasmo Biblico
Credo sia giusto, a partire dall’indignazione e dalla consapevolezza dell’ingiustizia, criticare il management. Questo ho fatto nella prima parte del libro. Ma ho cercato anche, in una seconda parte, di descrivere un modo di dirigere l’impresa fondato su sul rispetto di se stessi e la considerazione degli altri.
Come dico nel libro, si possono trovare tracce di questo atteggiamento -orientato alla guida, al governo e alla cura- in culture lontane, come il buddhismo. Ma anche in fonti più vicine a noi, alla nostra formazione e alla nostra cultura, come è il testo biblico.
Questo incrocio di quattro assi, quattro chiavi di lettura del mondo, quattro atteggiamenti -che credo compresenti, almeno in qualche misura, in ognuno di noi- l’ho in mente da tanto tempo. Mi ha fatto piacere riprenderlo qui, in questo libro tramite il quale faccio i conti con una non trascurabile porzione della mia vita.
Portare la propria croce
Il latino labor esprime l'idea di attività dura e penosa. Idea probabilmente ricavata dal verbo labare: 'vacillare sotto un peso'.
Anche il francese, lo spagnolo e portoghese (travail, trabajo, trabalho) ci parlano di sofferenza. Tripalium: strumento di tortura -tre pali, croce- al quale il reo è costretto. Così è qualsiasi lavoro.
Ogni persona al lavoro è chiamata a 'farsi carico'. Vive il suo calvario. Sopporta pesi, patisce ingiustizie. Sulle sue spalle grava il peso di una croce, quella stessa croce alla quale sarà inchiodato se le cose non andranno per il verso giusto.
Allo stesso tempo, la croce che ognuno porta, è il mezzo attraverso il quale gli altri saranno salvati.
Il comune obiettivo impone a ognuno di considerare propria la croce dell’altro. Così il ‘portare la propria croce’ si manifesta come servizio.
Il latino servum, ben prima dall'indicare lo 'schiavo', parlava di 'guardiano di greggi'. La radice indoeuropea swer- esprime un insieme di concetti di grande respiro: 'vedere', 'guardare', 'conservare'. Fornire garanzia, salvaguardia, difesa. Da swer-, il sanscrito varutá, 'protettore'; il greco horán ('vedere'); così come il latino observare: ob, ‘verso’ servare, ‘custodire’, con la duplice accezione di 'fare attenzione', 'adempiere', e di 'non togliere mai gli occhi di dosso'.
Il servizio è connesso alla visione, alla saggezza, alla conoscenza.
Come si legge nel capitolo 42 di Isaia (Isaia, 42, 2-4), a proposito del Servo di Javhé, possiamo pensare, al posto del manager, ad una persona che
Non griderà né alzerà il tono,
non farà udire in piazza la sua voce,
non spezzerà una canna incrinata,
non spegnerà uno stoppino dalla fiamma smorta.
Proclamerà il diritto con fermezza;
non verrà meno e non si abbatterà.
Essere come Dio
Chi guida, governa, cura l'azienda è sostituto del Dio assente. Non può garantire che le aspettative dei diversi portatori di interessi siano soddisfatte. Ma può essere garante di un terreno comune, di uno spazio per l'ambizione.
Lontana dall'arroganza del manager, l’ambizione è desiderio vivo. Chiunque ben intende la natura dell'impresa, chi vive in azienda, desidera andare oltre i limiti di ciò che si vede, si confronta con l’ignoto, parla di ciò che non c’è ancora. E' portatore di speranza.
Nel caos della vita quotidiana dell'azienda, dove domina, nonostante tutti i piani ed i programmi, il massimo disordine, proprio lì è possibile cogliere le radici del mondo emergente. Le parole di chi guida, governa, cura l'azienda, così come le sue azioni, illuminano la scena, guardano senza timore il caos. Sciolgono il garbuglio e indirizzano il lavoro verso lo scopo. (Isaia 65, 17-18)
Ecco infatti io creo nuovi cieli e nuova terra
non si ricorderà più il passato,
non verrà più in mente,
poiché si godrà e si gioirà sempre
di quello che sto per creare.
Costruire pietra su pietra
L'azienda è lenta e attenta costruzione. Costruire è lavorare con attenzione, consapevolezza dei dettagli.
Costruire è porre attenzione alla struttura: alle correlazioni, alle interdipendenze, alle connessioni.
Costruire pietra su pietra significa ricordare che l'azienda si costruisce innanzitutto mettendo le basi, partendo dalle fondamenta. (Isaia 28,16)
Ecco io pongo una pietra in Sion,
una pietra scelta,
angolare, preziosa, saldamente fondata:
chi crede non vacillerà.
Eppure chi guida, governa, cura l'azienda non può cercare una astratta perfezione. Dobbiamo costruire con le pietre che troviamo. Così, recuperando colonne di templi romani si costruivano le cattedrali romaniche. La migliore delle pietre possibili è quella che riesco ad avere a disposizione mentre lavoro. Su queste pietre ‘non ottime’ si fonda la costruzione che mi è dato di realizzare. (Salmo 118, 22)
La pietra scartata dai costruttori
è divenuta testata d'angolo
Gettare il pane alle onde
Getta il pane alle onde, alla lunga lo ritroverai, dice Qohelet (Ecclesiaste 11, 1). La 'cultura orientale' alla quale mi ero avvicinato da lontano, in punta di piedi, guardando alla lezione buddista, è portata da Qohelet nel cuore della nostra 'cultura occidentale'.
L'azienda si guida, si governa, si cura dando prova, giorno dopo giorno, di confidenza e fiducia, di rispetto per se stessi e di considerazione per gli altri, di serenità d’animo. Lo scopo si avvicina mettendo da parte l’illusione e l’attaccamento ad ogni fonte di rassicurazione. (Ecclesiaste, 3, 1; Ecclesiaste, 4-7)
Per ogni cosa c'è il suo momento, il suo tempo per ogni faccenda sotto il cielo.
Un tempo per piangere e un tempo per ridere,
un tempo per gemere e un tempo per ballare.
Un tempo per gettare sassi e un tempo per raccoglierli,
Un tempo per cercare e un tempo per perdere,
un tempo per serbare e un tempo per buttar via.
Un tempo per stracciare e un tempo per cucire,
un tempo per tacere e un tempo per parlare.
Non c’è nessuna ragione, nessun modello che può dirci quale è il ‘momento propizio’ per agire, per fare una o un’altra cosa. Né la ragione ci aiuta a leggere i segnali deboli, a cogliere il momento in cui si avvicina la tempesta.
Qohelet ci esorta a ‘lasciar vivere’ l'azienda, minimizzando i requisiti e limitando il controllo. Laa saggezza è più importante della ragione. La saggezza è moderazione, equilibrio, ed è conoscenza delle cose acquisita con l’esperienza.
Gettare il pane alle onde: accettare l'azienda che ‘si fa’, sorvegliare come si guarda il gregge, o il grano che cresce.
Come dico nel libro, si possono trovare tracce di questo atteggiamento -orientato alla guida, al governo e alla cura- in culture lontane, come il buddhismo. Ma anche in fonti più vicine a noi, alla nostra formazione e alla nostra cultura, come è il testo biblico.
Questo incrocio di quattro assi, quattro chiavi di lettura del mondo, quattro atteggiamenti -che credo compresenti, almeno in qualche misura, in ognuno di noi- l’ho in mente da tanto tempo. Mi ha fatto piacere riprenderlo qui, in questo libro tramite il quale faccio i conti con una non trascurabile porzione della mia vita.
Portare la propria croce
Il latino labor esprime l'idea di attività dura e penosa. Idea probabilmente ricavata dal verbo labare: 'vacillare sotto un peso'.
Anche il francese, lo spagnolo e portoghese (travail, trabajo, trabalho) ci parlano di sofferenza. Tripalium: strumento di tortura -tre pali, croce- al quale il reo è costretto. Così è qualsiasi lavoro.
Ogni persona al lavoro è chiamata a 'farsi carico'. Vive il suo calvario. Sopporta pesi, patisce ingiustizie. Sulle sue spalle grava il peso di una croce, quella stessa croce alla quale sarà inchiodato se le cose non andranno per il verso giusto.
Allo stesso tempo, la croce che ognuno porta, è il mezzo attraverso il quale gli altri saranno salvati.
Il comune obiettivo impone a ognuno di considerare propria la croce dell’altro. Così il ‘portare la propria croce’ si manifesta come servizio.
Il latino servum, ben prima dall'indicare lo 'schiavo', parlava di 'guardiano di greggi'. La radice indoeuropea swer- esprime un insieme di concetti di grande respiro: 'vedere', 'guardare', 'conservare'. Fornire garanzia, salvaguardia, difesa. Da swer-, il sanscrito varutá, 'protettore'; il greco horán ('vedere'); così come il latino observare: ob, ‘verso’ servare, ‘custodire’, con la duplice accezione di 'fare attenzione', 'adempiere', e di 'non togliere mai gli occhi di dosso'.
Il servizio è connesso alla visione, alla saggezza, alla conoscenza.
Come si legge nel capitolo 42 di Isaia (Isaia, 42, 2-4), a proposito del Servo di Javhé, possiamo pensare, al posto del manager, ad una persona che
Non griderà né alzerà il tono,
non farà udire in piazza la sua voce,
non spezzerà una canna incrinata,
non spegnerà uno stoppino dalla fiamma smorta.
Proclamerà il diritto con fermezza;
non verrà meno e non si abbatterà.
Essere come Dio
Chi guida, governa, cura l'azienda è sostituto del Dio assente. Non può garantire che le aspettative dei diversi portatori di interessi siano soddisfatte. Ma può essere garante di un terreno comune, di uno spazio per l'ambizione.
Lontana dall'arroganza del manager, l’ambizione è desiderio vivo. Chiunque ben intende la natura dell'impresa, chi vive in azienda, desidera andare oltre i limiti di ciò che si vede, si confronta con l’ignoto, parla di ciò che non c’è ancora. E' portatore di speranza.
Nel caos della vita quotidiana dell'azienda, dove domina, nonostante tutti i piani ed i programmi, il massimo disordine, proprio lì è possibile cogliere le radici del mondo emergente. Le parole di chi guida, governa, cura l'azienda, così come le sue azioni, illuminano la scena, guardano senza timore il caos. Sciolgono il garbuglio e indirizzano il lavoro verso lo scopo. (Isaia 65, 17-18)
Ecco infatti io creo nuovi cieli e nuova terra
non si ricorderà più il passato,
non verrà più in mente,
poiché si godrà e si gioirà sempre
di quello che sto per creare.
Costruire pietra su pietra
L'azienda è lenta e attenta costruzione. Costruire è lavorare con attenzione, consapevolezza dei dettagli.
Costruire è porre attenzione alla struttura: alle correlazioni, alle interdipendenze, alle connessioni.
Costruire pietra su pietra significa ricordare che l'azienda si costruisce innanzitutto mettendo le basi, partendo dalle fondamenta. (Isaia 28,16)
Ecco io pongo una pietra in Sion,
una pietra scelta,
angolare, preziosa, saldamente fondata:
chi crede non vacillerà.
Eppure chi guida, governa, cura l'azienda non può cercare una astratta perfezione. Dobbiamo costruire con le pietre che troviamo. Così, recuperando colonne di templi romani si costruivano le cattedrali romaniche. La migliore delle pietre possibili è quella che riesco ad avere a disposizione mentre lavoro. Su queste pietre ‘non ottime’ si fonda la costruzione che mi è dato di realizzare. (Salmo 118, 22)
La pietra scartata dai costruttori
è divenuta testata d'angolo
Gettare il pane alle onde
Getta il pane alle onde, alla lunga lo ritroverai, dice Qohelet (Ecclesiaste 11, 1). La 'cultura orientale' alla quale mi ero avvicinato da lontano, in punta di piedi, guardando alla lezione buddista, è portata da Qohelet nel cuore della nostra 'cultura occidentale'.
L'azienda si guida, si governa, si cura dando prova, giorno dopo giorno, di confidenza e fiducia, di rispetto per se stessi e di considerazione per gli altri, di serenità d’animo. Lo scopo si avvicina mettendo da parte l’illusione e l’attaccamento ad ogni fonte di rassicurazione. (Ecclesiaste, 3, 1; Ecclesiaste, 4-7)
Per ogni cosa c'è il suo momento, il suo tempo per ogni faccenda sotto il cielo.
Un tempo per piangere e un tempo per ridere,
un tempo per gemere e un tempo per ballare.
Un tempo per gettare sassi e un tempo per raccoglierli,
Un tempo per cercare e un tempo per perdere,
un tempo per serbare e un tempo per buttar via.
Un tempo per stracciare e un tempo per cucire,
un tempo per tacere e un tempo per parlare.
Non c’è nessuna ragione, nessun modello che può dirci quale è il ‘momento propizio’ per agire, per fare una o un’altra cosa. Né la ragione ci aiuta a leggere i segnali deboli, a cogliere il momento in cui si avvicina la tempesta.
Qohelet ci esorta a ‘lasciar vivere’ l'azienda, minimizzando i requisiti e limitando il controllo. Laa saggezza è più importante della ragione. La saggezza è moderazione, equilibrio, ed è conoscenza delle cose acquisita con l’esperienza.
Gettare il pane alle onde: accettare l'azienda che ‘si fa’, sorvegliare come si guarda il gregge, o il grano che cresce.
domenica 18 luglio 2010
Etica e strumenti
Lo scritto che segue era apparso (come commento a: Mario Viviani, “Il bilancio sociale negli enti locali”), su Sviluppo & Organizzazione, n. 204, luglio/agosto 2004, p. 94.
Avevo quasi dimenticato di avere scritto queste pagine. Che avrebbero potuto anche entrare nel testo di Contro il management. E che comunque ne costituiscono una significativa anticipazione – in particolare per alcuni dei temi trattati: la compresenza dei diversi stakeholder, l'etica degli affari (o business ethics che dir si voglia), la Corporate Social Responsibility, la centralità e i limiti delle rilevazioni contabili e bilancistiche, le metriche e gli asset intangibili.
Sono passati sei anni. Mi ritrovo in quello che ho scritto, salvo su un punto. In conclusione critico Bilanci Sociali, Carte dei valori, e in genere tutte le nuove metriche, oggi tanto di moda, tese a descrivere la qualità etica dell'impresa. Affermo quindi che è meglio restare sul concreto e lavorare intanto per rendere più trasparenti e completi i tradizionali 'bilanci d'esercizio' fondati sulla rilevazione contabile.
Confermo la critica di nuovi strumento e nuove metriche. Ma sono diventato più scettico e guardingo al riguardo del bilancio d'esercizio. Come scrivo in Contro il management: il bilancio, lungi dall'incamminarsi verso l'esssere uno strumento descrittivo rispettoso della complessa realtà dell'impresa, è lo strumento, direi quasi il grimaldello, attraverso il quale un solo stakeholder -la finanza nellesue diverse manifestazioni: banca, investitori istituzionali, borsa- subordina l'impresa al suo comando. Insomma: il bilancio potrebbe essere sì equanime, ma in realtà è redatto per dire dell'azienda solo ciò che la finanza vuol sentirsi dire.
Immaginate un edificio abbellito da accattivanti insegne sulla facciata e da bandiere sventolanti sul tetto. Immaginate che questo lussuoso apparato comunicativo sia ostentato come significativa miglioria. Eppure chi vive nell’edificio sa –o dovrebbe sapere– che le fondamenta sono poco solide, e che i sotterranei sono infestati da topi, e sono anche luogo di turpi commerci.
Comunicazione, sovrastruttura, operazione di immagine meramente descrittiva. Questo è, non di rado, il ‘bilancio sociale’, e nel complesso tutta l’impalcatura degli strumenti della Corporate Social Responsibility, CSR (o Responsabilità sociale d’impresa, RSI).
Perché se ne parla tanto, e vi si investono risorse, distogliendole dalla gestione e da azioni orientate al cambiamento, al miglioramento, allo sviluppo? Tutto nasce dal bisogno, diremmo addirittura dalla fame di etica.
La morale non è, in origine, necessaria. E’ del tutto fondato lo scetticismo di chi si domanda ‘perché devo essere morale se l’immoralità consente ad altri di ottenere a buon mercato successo e felicità?’. Trasimaco nella Repubblica di Platone sostiene che l’ingiustizia è più utile della giustizia per chi ha la forza di imporsi agli altri, e che perciò non ha nessun obbligo di seguire le norme che gli impediscono di fare quello che vuole.
Ma la ‘morale’ viene di attualità quando diventa diffusa la percezione del superamento di un limite. Quando si percepisce come eccessiva la sperequazione, la disuguaglianza. Quando è vessata e violata la nostra personale dignità morale, o quella del gruppo cui apparteniamo, o quella di altri a cui riconosciamo la nostra stessa dignità. Quando l’uso della libertà da parte di pochi è uno schiaffo troppo sonoro sul volto di molti. Quando il divario nella distribuzione della ricchezza sfugge al controllo. Quando l’equilibrio dei diritti e delle opportunità appare violato. Quando l’uso delle risorse naturali e lo sfruttamento dell’ambiente rischiano di mettere in discussione il nostro futuro.
Insomma, quando la morale stabilita in una comunità appare, in maniera offensiva, finalizzata solo agli interessi di chi nella comunità stessa detiene il potere, allora emerge il bisogno di un nuovo punto di incontro tra le diverse personali, utilitaristiche, ‘morali’. Allora si manifesta il bisogno di una ‘scienza della morale’, di un’etica.
E’ abbastanza evidente che ci troviamo oggi proprio in questa situazione. Di qui l’attenzione alla ‘sostenibilità’, alla ‘Corporate Governance’, di qui l’accanito dibattito attorno al concetto di stakeholder. Di qui la gran attenzione dedicata alla Corporate Social Responsibility.
Di fronte a tutto questo ciò che desta meraviglia, e che un po’ preoccupa, non è tanto la sostanza –la carenza di etica è un dato di realtà, il bisogno di ‘fare qualcosa’ è perfettamente fondato–. Ciò che meraviglia e preoccupa è l’enfasi del nuovo. C’è tutto il motivo per interrogarsi di nuovo, per rileggere Platone e Aritotele e i Padri della Chiesa e Hobbes e Bentham, Kant, Hobbes, Kant, Rousseau, Fichte, Nietzche, Jaspers, Bonhoeffer e Rawls, e anche magari qualche pagina di Drucker. Si potrebbe riprendere in mano la riflessione sulle regole della convivenza, sul controllo e sul contratto sociale, ed anche sulla teoria pura del diritto e sulle diverse genesi dei patti costituzionali.
Ma invece, salvo qualche dotta citazione, si tende piuttosto a prendere come fondamento qualche recente generico ‘documento ufficiale’, come il Green Paper sulla CSR della Commissione Europea (luglio 2001). E si pretende di trovare le risposte in qualche standard: si pensi in Italia al Progetto Q-RES. Come se l’insoddisfazione morale di fronte al funzionamento delle organizzazioni, e quindi il bisogno di etica, potessero essere risolti sul piano della certificazione. Come se l’etica potesse essere imposta, o garantita, attraverso una norma ISO 9000, 9001 o 9004 che sia.
Di fronte a questo approccio, ben venga la cautela espressa da Mario Viviani. Ma forse c’è da dire qualcosa a voce più alta.
Il problema non sta negli strumenti. E anzi nuovi strumenti rischiano di portare confusione e di favorire soluzioni illusorie. Buone per la ‘società dello spettacolo’, ma lontane alla capacità di incidere sui reali meccanismi del potere e sul reale funzionamento delle organizzazioni. Comunque la si giri il ‘bilancio sociale’ resta uno strumento di secondo livello, una riorganizzazione di informazioni costruita innanzitutto in funzione della facilità di lettura e dell’efficacia comunicativa. E’, al limite, una forma di advertising non tradizionale, vale quanto una sponsorizzazione sportiva o una televendita, o una donazione. Visto che è anche una impalcatura costosa, esistono alternative? Garantisce rispetto allo scopo primario, mettere in luce l’atteggiamento etico dell’organizzazione? Non offre magari dei pericolosi alibi?
Il problema non sta negli strumenti, perché forse gli strumenti esistono già. Il ‘bilancio sociale’ si propone come documento di sintesi, documento che riepiloga i dati più significativi emersi dalla gestione, e che permette di misurare lo scostamento tra l’effettiva gestione e la ‘buona gestione’. Si cerca di affermare il ‘bilancio sociale’ come strumento adatto per ogni persona giuridica, aziende a scopo di lucro, organizzazioni non profit, enti pubblici, lo stesso Stato. Pensate ora a quello strumento di rilevazione che è il bilancio di esercizio. Uno strumento criticabile fin che si vuole. Ma in grado di offrire una sintesi, di riepilogare i dati più significativi emersi dalla gestione, utile per misurare lo scostamento tra l’effettiva gestione e la ‘buona gestione’.E in uso da cinquecento anni, adottato in tutto il mondo, regolato da norme, in grado di permettere confronti.
Perché allora, invece di inventare un nuovo strumento, perché –se si cerca uno strumento in grado di valutare l’etica di una organizzazione– non lavorare a migliorare il ‘bilancio di esercizio’? Se si deve lavorare ad imporre nuovi standard, ben più importante della definizione degli standard di secondo livello tipici del ‘bilancio sociale’ è l’individuazione di parametri attraverso i quali portare alla luce, e a valore, gli asset intantagibili. I brand, gli investimenti in ricerca e sviluppo, le conoscenze detenute da dipendenti e collaboratori, la fidelizzazione dei clienti.
Del resto, si sa che nel bilancio di esercizio fondamentale è la funzione informativa nei confronti delle parti interessante al buon andamento dell'azienda: i dipendenti, i fornitori, i clienti, i finanziatori, il pubblico in generale. Non sono queste le figure sociali che oggi, con forse inutile nuovismo, chiamiamo stakeholder?
Certo, nelle pieghe del bilancio di esercizio si può nascondere l’omissione e l’inganno. Ma altrettanto può accadere, con più facilità, con il bilancio sociale. E certo, il bilancio di esercizio è difficile da leggere. Ma piuttosto che costruire un nuovo strumento, ugualmente non facile da leggere, non sarebbe meglio lavorare per diffondere tra i dipendenti, i fornitori, i clienti, i finanziatori, il pubblico in generale la capacità di leggere veramente il bilancio di esercizio?
La prima verifica della qualità etica di una organizzazione sta, probabilmente, nella trasparenza della sua informazione. Ora, credo che la trasparenza stia molto più nel redigere un bilancio di esercizio veramente completo e leggibile che nel redigere, oltre al bilancio di esercizio (considerato una fastidiosa necessità), un bilancio sociale nel quale ci si racconta come ci pare, confrontandoci con parametri scelti da noi stessi, spesso generici e fumosi e scarsamente vincolanti.
Il problema non sta negli strumenti, e –in fondo– nessun nuovo strumento è necessario neanche per quel che riguarda i Codici di comportamento e le Carte dei valori. Sentirsi dire che l’organizzazione pubblica o privata, orientata o no al profitto “si ispira alla tutela dei diritti umani, del lavoro, della sicurezza, dell’ambiente, nonché al sistema di valori e principi in materia di trasparenza e probità, efficienza energetica, sviluppo sostenibile, così come affermati dalle Istituzioni e dalle Convenzioni Internazionali” è acqua fresca.
Ogni organizzazione possiede un proprio apparato di normative e procedure. Non servono nuovi documenti chiamati in modo nuovo. Servono norme e procedure rispettose dell’etica, e redatte in modo comprensibile.
Questo è particolarmente vero per l’ente del quale parla Viviani nel suo articolo. La Regione emana leggi. Il Codice Etico vale e serve se si inserisce organicamente nel sistema normativo regionale. E più del Codice Etico, conta che tutta la produzione normativa di una Regione, ai diversi livelli di gerarchia delle fonti, sia veramente orientata a trovare un equilibrio etico tra i diversi interessi.
Avevo quasi dimenticato di avere scritto queste pagine. Che avrebbero potuto anche entrare nel testo di Contro il management. E che comunque ne costituiscono una significativa anticipazione – in particolare per alcuni dei temi trattati: la compresenza dei diversi stakeholder, l'etica degli affari (o business ethics che dir si voglia), la Corporate Social Responsibility, la centralità e i limiti delle rilevazioni contabili e bilancistiche, le metriche e gli asset intangibili.
Sono passati sei anni. Mi ritrovo in quello che ho scritto, salvo su un punto. In conclusione critico Bilanci Sociali, Carte dei valori, e in genere tutte le nuove metriche, oggi tanto di moda, tese a descrivere la qualità etica dell'impresa. Affermo quindi che è meglio restare sul concreto e lavorare intanto per rendere più trasparenti e completi i tradizionali 'bilanci d'esercizio' fondati sulla rilevazione contabile.
Confermo la critica di nuovi strumento e nuove metriche. Ma sono diventato più scettico e guardingo al riguardo del bilancio d'esercizio. Come scrivo in Contro il management: il bilancio, lungi dall'incamminarsi verso l'esssere uno strumento descrittivo rispettoso della complessa realtà dell'impresa, è lo strumento, direi quasi il grimaldello, attraverso il quale un solo stakeholder -la finanza nellesue diverse manifestazioni: banca, investitori istituzionali, borsa- subordina l'impresa al suo comando. Insomma: il bilancio potrebbe essere sì equanime, ma in realtà è redatto per dire dell'azienda solo ciò che la finanza vuol sentirsi dire.
Immaginate un edificio abbellito da accattivanti insegne sulla facciata e da bandiere sventolanti sul tetto. Immaginate che questo lussuoso apparato comunicativo sia ostentato come significativa miglioria. Eppure chi vive nell’edificio sa –o dovrebbe sapere– che le fondamenta sono poco solide, e che i sotterranei sono infestati da topi, e sono anche luogo di turpi commerci.
Comunicazione, sovrastruttura, operazione di immagine meramente descrittiva. Questo è, non di rado, il ‘bilancio sociale’, e nel complesso tutta l’impalcatura degli strumenti della Corporate Social Responsibility, CSR (o Responsabilità sociale d’impresa, RSI).
Perché se ne parla tanto, e vi si investono risorse, distogliendole dalla gestione e da azioni orientate al cambiamento, al miglioramento, allo sviluppo? Tutto nasce dal bisogno, diremmo addirittura dalla fame di etica.
La morale non è, in origine, necessaria. E’ del tutto fondato lo scetticismo di chi si domanda ‘perché devo essere morale se l’immoralità consente ad altri di ottenere a buon mercato successo e felicità?’. Trasimaco nella Repubblica di Platone sostiene che l’ingiustizia è più utile della giustizia per chi ha la forza di imporsi agli altri, e che perciò non ha nessun obbligo di seguire le norme che gli impediscono di fare quello che vuole.
Ma la ‘morale’ viene di attualità quando diventa diffusa la percezione del superamento di un limite. Quando si percepisce come eccessiva la sperequazione, la disuguaglianza. Quando è vessata e violata la nostra personale dignità morale, o quella del gruppo cui apparteniamo, o quella di altri a cui riconosciamo la nostra stessa dignità. Quando l’uso della libertà da parte di pochi è uno schiaffo troppo sonoro sul volto di molti. Quando il divario nella distribuzione della ricchezza sfugge al controllo. Quando l’equilibrio dei diritti e delle opportunità appare violato. Quando l’uso delle risorse naturali e lo sfruttamento dell’ambiente rischiano di mettere in discussione il nostro futuro.
Insomma, quando la morale stabilita in una comunità appare, in maniera offensiva, finalizzata solo agli interessi di chi nella comunità stessa detiene il potere, allora emerge il bisogno di un nuovo punto di incontro tra le diverse personali, utilitaristiche, ‘morali’. Allora si manifesta il bisogno di una ‘scienza della morale’, di un’etica.
E’ abbastanza evidente che ci troviamo oggi proprio in questa situazione. Di qui l’attenzione alla ‘sostenibilità’, alla ‘Corporate Governance’, di qui l’accanito dibattito attorno al concetto di stakeholder. Di qui la gran attenzione dedicata alla Corporate Social Responsibility.
Di fronte a tutto questo ciò che desta meraviglia, e che un po’ preoccupa, non è tanto la sostanza –la carenza di etica è un dato di realtà, il bisogno di ‘fare qualcosa’ è perfettamente fondato–. Ciò che meraviglia e preoccupa è l’enfasi del nuovo. C’è tutto il motivo per interrogarsi di nuovo, per rileggere Platone e Aritotele e i Padri della Chiesa e Hobbes e Bentham, Kant, Hobbes, Kant, Rousseau, Fichte, Nietzche, Jaspers, Bonhoeffer e Rawls, e anche magari qualche pagina di Drucker. Si potrebbe riprendere in mano la riflessione sulle regole della convivenza, sul controllo e sul contratto sociale, ed anche sulla teoria pura del diritto e sulle diverse genesi dei patti costituzionali.
Ma invece, salvo qualche dotta citazione, si tende piuttosto a prendere come fondamento qualche recente generico ‘documento ufficiale’, come il Green Paper sulla CSR della Commissione Europea (luglio 2001). E si pretende di trovare le risposte in qualche standard: si pensi in Italia al Progetto Q-RES. Come se l’insoddisfazione morale di fronte al funzionamento delle organizzazioni, e quindi il bisogno di etica, potessero essere risolti sul piano della certificazione. Come se l’etica potesse essere imposta, o garantita, attraverso una norma ISO 9000, 9001 o 9004 che sia.
Di fronte a questo approccio, ben venga la cautela espressa da Mario Viviani. Ma forse c’è da dire qualcosa a voce più alta.
Il problema non sta negli strumenti. E anzi nuovi strumenti rischiano di portare confusione e di favorire soluzioni illusorie. Buone per la ‘società dello spettacolo’, ma lontane alla capacità di incidere sui reali meccanismi del potere e sul reale funzionamento delle organizzazioni. Comunque la si giri il ‘bilancio sociale’ resta uno strumento di secondo livello, una riorganizzazione di informazioni costruita innanzitutto in funzione della facilità di lettura e dell’efficacia comunicativa. E’, al limite, una forma di advertising non tradizionale, vale quanto una sponsorizzazione sportiva o una televendita, o una donazione. Visto che è anche una impalcatura costosa, esistono alternative? Garantisce rispetto allo scopo primario, mettere in luce l’atteggiamento etico dell’organizzazione? Non offre magari dei pericolosi alibi?
Il problema non sta negli strumenti, perché forse gli strumenti esistono già. Il ‘bilancio sociale’ si propone come documento di sintesi, documento che riepiloga i dati più significativi emersi dalla gestione, e che permette di misurare lo scostamento tra l’effettiva gestione e la ‘buona gestione’. Si cerca di affermare il ‘bilancio sociale’ come strumento adatto per ogni persona giuridica, aziende a scopo di lucro, organizzazioni non profit, enti pubblici, lo stesso Stato. Pensate ora a quello strumento di rilevazione che è il bilancio di esercizio. Uno strumento criticabile fin che si vuole. Ma in grado di offrire una sintesi, di riepilogare i dati più significativi emersi dalla gestione, utile per misurare lo scostamento tra l’effettiva gestione e la ‘buona gestione’.E in uso da cinquecento anni, adottato in tutto il mondo, regolato da norme, in grado di permettere confronti.
Perché allora, invece di inventare un nuovo strumento, perché –se si cerca uno strumento in grado di valutare l’etica di una organizzazione– non lavorare a migliorare il ‘bilancio di esercizio’? Se si deve lavorare ad imporre nuovi standard, ben più importante della definizione degli standard di secondo livello tipici del ‘bilancio sociale’ è l’individuazione di parametri attraverso i quali portare alla luce, e a valore, gli asset intantagibili. I brand, gli investimenti in ricerca e sviluppo, le conoscenze detenute da dipendenti e collaboratori, la fidelizzazione dei clienti.
Del resto, si sa che nel bilancio di esercizio fondamentale è la funzione informativa nei confronti delle parti interessante al buon andamento dell'azienda: i dipendenti, i fornitori, i clienti, i finanziatori, il pubblico in generale. Non sono queste le figure sociali che oggi, con forse inutile nuovismo, chiamiamo stakeholder?
Certo, nelle pieghe del bilancio di esercizio si può nascondere l’omissione e l’inganno. Ma altrettanto può accadere, con più facilità, con il bilancio sociale. E certo, il bilancio di esercizio è difficile da leggere. Ma piuttosto che costruire un nuovo strumento, ugualmente non facile da leggere, non sarebbe meglio lavorare per diffondere tra i dipendenti, i fornitori, i clienti, i finanziatori, il pubblico in generale la capacità di leggere veramente il bilancio di esercizio?
La prima verifica della qualità etica di una organizzazione sta, probabilmente, nella trasparenza della sua informazione. Ora, credo che la trasparenza stia molto più nel redigere un bilancio di esercizio veramente completo e leggibile che nel redigere, oltre al bilancio di esercizio (considerato una fastidiosa necessità), un bilancio sociale nel quale ci si racconta come ci pare, confrontandoci con parametri scelti da noi stessi, spesso generici e fumosi e scarsamente vincolanti.
Il problema non sta negli strumenti, e –in fondo– nessun nuovo strumento è necessario neanche per quel che riguarda i Codici di comportamento e le Carte dei valori. Sentirsi dire che l’organizzazione pubblica o privata, orientata o no al profitto “si ispira alla tutela dei diritti umani, del lavoro, della sicurezza, dell’ambiente, nonché al sistema di valori e principi in materia di trasparenza e probità, efficienza energetica, sviluppo sostenibile, così come affermati dalle Istituzioni e dalle Convenzioni Internazionali” è acqua fresca.
Ogni organizzazione possiede un proprio apparato di normative e procedure. Non servono nuovi documenti chiamati in modo nuovo. Servono norme e procedure rispettose dell’etica, e redatte in modo comprensibile.
Questo è particolarmente vero per l’ente del quale parla Viviani nel suo articolo. La Regione emana leggi. Il Codice Etico vale e serve se si inserisce organicamente nel sistema normativo regionale. E più del Codice Etico, conta che tutta la produzione normativa di una Regione, ai diversi livelli di gerarchia delle fonti, sia veramente orientata a trovare un equilibrio etico tra i diversi interessi.
giovedì 1 luglio 2010
Mi sono trovato a usare, mio malgrado, paroloni, e al contempo mi sono trovato ad usare, per necessità, parolacce
Copio qui la recensione apparsa sul N.6, Giugno 2010, di Scuolanews, network per la conoscenza, newsletter della Scuola Coop di Montelupo (www.scuolacoop.it).
Francesco Varanini, etnografo, scrittore, consulente, ricostruisce la storia del management, a partire dagli anni trenta del novecento. Il manager, affermatosi come figura sociale in grado di conciliare interessi diversi, finisce negli ultimi decenni per badare soprattutto al proprio interesse e per essere l’ambasciatore di un solo stakeholder all’interno delle aziende: Mr Finance, la finanza nella sua forma derivata e totalitaria. Il manager ha un solo padrone, lontano, esigente, diffuso, tentacolare che si individua nella comunità finanziaria ma anche nel direttore della filiale di banca o nel fondo di investimento. La finanza considera l'impresa fatta di persone come una figurina riconducibile a una metrica schematica, fatta di pochi indici di misura, che sono considerati universalmente significativi. Il ragionamento si sposta sulle conseguenza di un tale status quo, che l’autore auspica condurrà alla fine del management per come lo conosciamo. Come sarà fatta la figura che sostituirà il manager? Il meccanismo riduttivo ma se vogliamo efficace di ricondurre il proprio ruolo all'idea di controllo è saltato di fronte ad emergenze incontrollabili: dalla tragedia delle torri gemelle, al pozzo di petrolio che sprigiona greggio senza avere la ragionevole possibilità di un controllo. All’ideologia del controllo e del programma va sostituita la pratica del progetto. Varanini dipinge varie tipologie di manager, senza nascondere le proprie preferenze e critiche. Il testo passa in rassegna anche le storie italiane dei grandi manager che hanno segnato il destino del Paese: da Alberto Beneduce, a Carlo Feltrinelli, ad Adriano Olivetti, a Natale Capellaro. Un testo caratterizzato da spunti storico-filosofici ma anche da scelte di campo nette. “Mi sono trovato a usare, mio malgrado, paroloni, e al contempo mi sono trovato ad usare, per necessità, parolacce.” anticipa al lettore Varanini nell’Introduzione.
Francesco Varanini, etnografo, scrittore, consulente, ricostruisce la storia del management, a partire dagli anni trenta del novecento. Il manager, affermatosi come figura sociale in grado di conciliare interessi diversi, finisce negli ultimi decenni per badare soprattutto al proprio interesse e per essere l’ambasciatore di un solo stakeholder all’interno delle aziende: Mr Finance, la finanza nella sua forma derivata e totalitaria. Il manager ha un solo padrone, lontano, esigente, diffuso, tentacolare che si individua nella comunità finanziaria ma anche nel direttore della filiale di banca o nel fondo di investimento. La finanza considera l'impresa fatta di persone come una figurina riconducibile a una metrica schematica, fatta di pochi indici di misura, che sono considerati universalmente significativi. Il ragionamento si sposta sulle conseguenza di un tale status quo, che l’autore auspica condurrà alla fine del management per come lo conosciamo. Come sarà fatta la figura che sostituirà il manager? Il meccanismo riduttivo ma se vogliamo efficace di ricondurre il proprio ruolo all'idea di controllo è saltato di fronte ad emergenze incontrollabili: dalla tragedia delle torri gemelle, al pozzo di petrolio che sprigiona greggio senza avere la ragionevole possibilità di un controllo. All’ideologia del controllo e del programma va sostituita la pratica del progetto. Varanini dipinge varie tipologie di manager, senza nascondere le proprie preferenze e critiche. Il testo passa in rassegna anche le storie italiane dei grandi manager che hanno segnato il destino del Paese: da Alberto Beneduce, a Carlo Feltrinelli, ad Adriano Olivetti, a Natale Capellaro. Un testo caratterizzato da spunti storico-filosofici ma anche da scelte di campo nette. “Mi sono trovato a usare, mio malgrado, paroloni, e al contempo mi sono trovato ad usare, per necessità, parolacce.” anticipa al lettore Varanini nell’Introduzione.
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