Credo sia giusto, a partire dall’indignazione e dalla consapevolezza dell’ingiustizia, criticare il management. Questo ho fatto nella prima parte del libro. Ma ho cercato anche, in una seconda parte, di descrivere un modo di dirigere l’impresa fondato su sul rispetto di se stessi e la considerazione degli altri.
Come dico nel libro, si possono trovare tracce di questo atteggiamento -orientato alla guida, al governo e alla cura- in culture lontane, come il buddhismo. Ma anche in fonti più vicine a noi, alla nostra formazione e alla nostra cultura, come è il testo biblico.
Questo incrocio di quattro assi, quattro chiavi di lettura del mondo, quattro atteggiamenti -che credo compresenti, almeno in qualche misura, in ognuno di noi- l’ho in mente da tanto tempo. Mi ha fatto piacere riprenderlo qui, in questo libro tramite il quale faccio i conti con una non trascurabile porzione della mia vita.
Portare la propria croce
Il latino labor esprime l'idea di attività dura e penosa. Idea probabilmente ricavata dal verbo labare: 'vacillare sotto un peso'.
Anche il francese, lo spagnolo e portoghese (travail, trabajo, trabalho) ci parlano di sofferenza. Tripalium: strumento di tortura -tre pali, croce- al quale il reo è costretto. Così è qualsiasi lavoro.
Ogni persona al lavoro è chiamata a 'farsi carico'. Vive il suo calvario. Sopporta pesi, patisce ingiustizie. Sulle sue spalle grava il peso di una croce, quella stessa croce alla quale sarà inchiodato se le cose non andranno per il verso giusto.
Allo stesso tempo, la croce che ognuno porta, è il mezzo attraverso il quale gli altri saranno salvati.
Il comune obiettivo impone a ognuno di considerare propria la croce dell’altro. Così il ‘portare la propria croce’ si manifesta come servizio.
Il latino servum, ben prima dall'indicare lo 'schiavo', parlava di 'guardiano di greggi'. La radice indoeuropea swer- esprime un insieme di concetti di grande respiro: 'vedere', 'guardare', 'conservare'. Fornire garanzia, salvaguardia, difesa. Da swer-, il sanscrito varutá, 'protettore'; il greco horán ('vedere'); così come il latino observare: ob, ‘verso’ servare, ‘custodire’, con la duplice accezione di 'fare attenzione', 'adempiere', e di 'non togliere mai gli occhi di dosso'.
Il servizio è connesso alla visione, alla saggezza, alla conoscenza.
Come si legge nel capitolo 42 di Isaia (Isaia, 42, 2-4), a proposito del Servo di Javhé, possiamo pensare, al posto del manager, ad una persona che
Non griderà né alzerà il tono,
non farà udire in piazza la sua voce,
non spezzerà una canna incrinata,
non spegnerà uno stoppino dalla fiamma smorta.
Proclamerà il diritto con fermezza;
non verrà meno e non si abbatterà.
Essere come Dio
Chi guida, governa, cura l'azienda è sostituto del Dio assente. Non può garantire che le aspettative dei diversi portatori di interessi siano soddisfatte. Ma può essere garante di un terreno comune, di uno spazio per l'ambizione.
Lontana dall'arroganza del manager, l’ambizione è desiderio vivo. Chiunque ben intende la natura dell'impresa, chi vive in azienda, desidera andare oltre i limiti di ciò che si vede, si confronta con l’ignoto, parla di ciò che non c’è ancora. E' portatore di speranza.
Nel caos della vita quotidiana dell'azienda, dove domina, nonostante tutti i piani ed i programmi, il massimo disordine, proprio lì è possibile cogliere le radici del mondo emergente. Le parole di chi guida, governa, cura l'azienda, così come le sue azioni, illuminano la scena, guardano senza timore il caos. Sciolgono il garbuglio e indirizzano il lavoro verso lo scopo. (Isaia 65, 17-18)
Ecco infatti io creo nuovi cieli e nuova terra
non si ricorderà più il passato,
non verrà più in mente,
poiché si godrà e si gioirà sempre
di quello che sto per creare.
Costruire pietra su pietra
L'azienda è lenta e attenta costruzione. Costruire è lavorare con attenzione, consapevolezza dei dettagli.
Costruire è porre attenzione alla struttura: alle correlazioni, alle interdipendenze, alle connessioni.
Costruire pietra su pietra significa ricordare che l'azienda si costruisce innanzitutto mettendo le basi, partendo dalle fondamenta. (Isaia 28,16)
Ecco io pongo una pietra in Sion,
una pietra scelta,
angolare, preziosa, saldamente fondata:
chi crede non vacillerà.
Eppure chi guida, governa, cura l'azienda non può cercare una astratta perfezione. Dobbiamo costruire con le pietre che troviamo. Così, recuperando colonne di templi romani si costruivano le cattedrali romaniche. La migliore delle pietre possibili è quella che riesco ad avere a disposizione mentre lavoro. Su queste pietre ‘non ottime’ si fonda la costruzione che mi è dato di realizzare. (Salmo 118, 22)
La pietra scartata dai costruttori
è divenuta testata d'angolo
Gettare il pane alle onde
Getta il pane alle onde, alla lunga lo ritroverai, dice Qohelet (Ecclesiaste 11, 1). La 'cultura orientale' alla quale mi ero avvicinato da lontano, in punta di piedi, guardando alla lezione buddista, è portata da Qohelet nel cuore della nostra 'cultura occidentale'.
L'azienda si guida, si governa, si cura dando prova, giorno dopo giorno, di confidenza e fiducia, di rispetto per se stessi e di considerazione per gli altri, di serenità d’animo. Lo scopo si avvicina mettendo da parte l’illusione e l’attaccamento ad ogni fonte di rassicurazione. (Ecclesiaste, 3, 1; Ecclesiaste, 4-7)
Per ogni cosa c'è il suo momento, il suo tempo per ogni faccenda sotto il cielo.
Un tempo per piangere e un tempo per ridere,
un tempo per gemere e un tempo per ballare.
Un tempo per gettare sassi e un tempo per raccoglierli,
Un tempo per cercare e un tempo per perdere,
un tempo per serbare e un tempo per buttar via.
Un tempo per stracciare e un tempo per cucire,
un tempo per tacere e un tempo per parlare.
Non c’è nessuna ragione, nessun modello che può dirci quale è il ‘momento propizio’ per agire, per fare una o un’altra cosa. Né la ragione ci aiuta a leggere i segnali deboli, a cogliere il momento in cui si avvicina la tempesta.
Qohelet ci esorta a ‘lasciar vivere’ l'azienda, minimizzando i requisiti e limitando il controllo. Laa saggezza è più importante della ragione. La saggezza è moderazione, equilibrio, ed è conoscenza delle cose acquisita con l’esperienza.
Gettare il pane alle onde: accettare l'azienda che ‘si fa’, sorvegliare come si guarda il gregge, o il grano che cresce.
sabato 21 agosto 2010
domenica 18 luglio 2010
Etica e strumenti
Lo scritto che segue era apparso (come commento a: Mario Viviani, “Il bilancio sociale negli enti locali”), su Sviluppo & Organizzazione, n. 204, luglio/agosto 2004, p. 94.
Avevo quasi dimenticato di avere scritto queste pagine. Che avrebbero potuto anche entrare nel testo di Contro il management. E che comunque ne costituiscono una significativa anticipazione – in particolare per alcuni dei temi trattati: la compresenza dei diversi stakeholder, l'etica degli affari (o business ethics che dir si voglia), la Corporate Social Responsibility, la centralità e i limiti delle rilevazioni contabili e bilancistiche, le metriche e gli asset intangibili.
Sono passati sei anni. Mi ritrovo in quello che ho scritto, salvo su un punto. In conclusione critico Bilanci Sociali, Carte dei valori, e in genere tutte le nuove metriche, oggi tanto di moda, tese a descrivere la qualità etica dell'impresa. Affermo quindi che è meglio restare sul concreto e lavorare intanto per rendere più trasparenti e completi i tradizionali 'bilanci d'esercizio' fondati sulla rilevazione contabile.
Confermo la critica di nuovi strumento e nuove metriche. Ma sono diventato più scettico e guardingo al riguardo del bilancio d'esercizio. Come scrivo in Contro il management: il bilancio, lungi dall'incamminarsi verso l'esssere uno strumento descrittivo rispettoso della complessa realtà dell'impresa, è lo strumento, direi quasi il grimaldello, attraverso il quale un solo stakeholder -la finanza nellesue diverse manifestazioni: banca, investitori istituzionali, borsa- subordina l'impresa al suo comando. Insomma: il bilancio potrebbe essere sì equanime, ma in realtà è redatto per dire dell'azienda solo ciò che la finanza vuol sentirsi dire.
Immaginate un edificio abbellito da accattivanti insegne sulla facciata e da bandiere sventolanti sul tetto. Immaginate che questo lussuoso apparato comunicativo sia ostentato come significativa miglioria. Eppure chi vive nell’edificio sa –o dovrebbe sapere– che le fondamenta sono poco solide, e che i sotterranei sono infestati da topi, e sono anche luogo di turpi commerci.
Comunicazione, sovrastruttura, operazione di immagine meramente descrittiva. Questo è, non di rado, il ‘bilancio sociale’, e nel complesso tutta l’impalcatura degli strumenti della Corporate Social Responsibility, CSR (o Responsabilità sociale d’impresa, RSI).
Perché se ne parla tanto, e vi si investono risorse, distogliendole dalla gestione e da azioni orientate al cambiamento, al miglioramento, allo sviluppo? Tutto nasce dal bisogno, diremmo addirittura dalla fame di etica.
La morale non è, in origine, necessaria. E’ del tutto fondato lo scetticismo di chi si domanda ‘perché devo essere morale se l’immoralità consente ad altri di ottenere a buon mercato successo e felicità?’. Trasimaco nella Repubblica di Platone sostiene che l’ingiustizia è più utile della giustizia per chi ha la forza di imporsi agli altri, e che perciò non ha nessun obbligo di seguire le norme che gli impediscono di fare quello che vuole.
Ma la ‘morale’ viene di attualità quando diventa diffusa la percezione del superamento di un limite. Quando si percepisce come eccessiva la sperequazione, la disuguaglianza. Quando è vessata e violata la nostra personale dignità morale, o quella del gruppo cui apparteniamo, o quella di altri a cui riconosciamo la nostra stessa dignità. Quando l’uso della libertà da parte di pochi è uno schiaffo troppo sonoro sul volto di molti. Quando il divario nella distribuzione della ricchezza sfugge al controllo. Quando l’equilibrio dei diritti e delle opportunità appare violato. Quando l’uso delle risorse naturali e lo sfruttamento dell’ambiente rischiano di mettere in discussione il nostro futuro.
Insomma, quando la morale stabilita in una comunità appare, in maniera offensiva, finalizzata solo agli interessi di chi nella comunità stessa detiene il potere, allora emerge il bisogno di un nuovo punto di incontro tra le diverse personali, utilitaristiche, ‘morali’. Allora si manifesta il bisogno di una ‘scienza della morale’, di un’etica.
E’ abbastanza evidente che ci troviamo oggi proprio in questa situazione. Di qui l’attenzione alla ‘sostenibilità’, alla ‘Corporate Governance’, di qui l’accanito dibattito attorno al concetto di stakeholder. Di qui la gran attenzione dedicata alla Corporate Social Responsibility.
Di fronte a tutto questo ciò che desta meraviglia, e che un po’ preoccupa, non è tanto la sostanza –la carenza di etica è un dato di realtà, il bisogno di ‘fare qualcosa’ è perfettamente fondato–. Ciò che meraviglia e preoccupa è l’enfasi del nuovo. C’è tutto il motivo per interrogarsi di nuovo, per rileggere Platone e Aritotele e i Padri della Chiesa e Hobbes e Bentham, Kant, Hobbes, Kant, Rousseau, Fichte, Nietzche, Jaspers, Bonhoeffer e Rawls, e anche magari qualche pagina di Drucker. Si potrebbe riprendere in mano la riflessione sulle regole della convivenza, sul controllo e sul contratto sociale, ed anche sulla teoria pura del diritto e sulle diverse genesi dei patti costituzionali.
Ma invece, salvo qualche dotta citazione, si tende piuttosto a prendere come fondamento qualche recente generico ‘documento ufficiale’, come il Green Paper sulla CSR della Commissione Europea (luglio 2001). E si pretende di trovare le risposte in qualche standard: si pensi in Italia al Progetto Q-RES. Come se l’insoddisfazione morale di fronte al funzionamento delle organizzazioni, e quindi il bisogno di etica, potessero essere risolti sul piano della certificazione. Come se l’etica potesse essere imposta, o garantita, attraverso una norma ISO 9000, 9001 o 9004 che sia.
Di fronte a questo approccio, ben venga la cautela espressa da Mario Viviani. Ma forse c’è da dire qualcosa a voce più alta.
Il problema non sta negli strumenti. E anzi nuovi strumenti rischiano di portare confusione e di favorire soluzioni illusorie. Buone per la ‘società dello spettacolo’, ma lontane alla capacità di incidere sui reali meccanismi del potere e sul reale funzionamento delle organizzazioni. Comunque la si giri il ‘bilancio sociale’ resta uno strumento di secondo livello, una riorganizzazione di informazioni costruita innanzitutto in funzione della facilità di lettura e dell’efficacia comunicativa. E’, al limite, una forma di advertising non tradizionale, vale quanto una sponsorizzazione sportiva o una televendita, o una donazione. Visto che è anche una impalcatura costosa, esistono alternative? Garantisce rispetto allo scopo primario, mettere in luce l’atteggiamento etico dell’organizzazione? Non offre magari dei pericolosi alibi?
Il problema non sta negli strumenti, perché forse gli strumenti esistono già. Il ‘bilancio sociale’ si propone come documento di sintesi, documento che riepiloga i dati più significativi emersi dalla gestione, e che permette di misurare lo scostamento tra l’effettiva gestione e la ‘buona gestione’. Si cerca di affermare il ‘bilancio sociale’ come strumento adatto per ogni persona giuridica, aziende a scopo di lucro, organizzazioni non profit, enti pubblici, lo stesso Stato. Pensate ora a quello strumento di rilevazione che è il bilancio di esercizio. Uno strumento criticabile fin che si vuole. Ma in grado di offrire una sintesi, di riepilogare i dati più significativi emersi dalla gestione, utile per misurare lo scostamento tra l’effettiva gestione e la ‘buona gestione’.E in uso da cinquecento anni, adottato in tutto il mondo, regolato da norme, in grado di permettere confronti.
Perché allora, invece di inventare un nuovo strumento, perché –se si cerca uno strumento in grado di valutare l’etica di una organizzazione– non lavorare a migliorare il ‘bilancio di esercizio’? Se si deve lavorare ad imporre nuovi standard, ben più importante della definizione degli standard di secondo livello tipici del ‘bilancio sociale’ è l’individuazione di parametri attraverso i quali portare alla luce, e a valore, gli asset intantagibili. I brand, gli investimenti in ricerca e sviluppo, le conoscenze detenute da dipendenti e collaboratori, la fidelizzazione dei clienti.
Del resto, si sa che nel bilancio di esercizio fondamentale è la funzione informativa nei confronti delle parti interessante al buon andamento dell'azienda: i dipendenti, i fornitori, i clienti, i finanziatori, il pubblico in generale. Non sono queste le figure sociali che oggi, con forse inutile nuovismo, chiamiamo stakeholder?
Certo, nelle pieghe del bilancio di esercizio si può nascondere l’omissione e l’inganno. Ma altrettanto può accadere, con più facilità, con il bilancio sociale. E certo, il bilancio di esercizio è difficile da leggere. Ma piuttosto che costruire un nuovo strumento, ugualmente non facile da leggere, non sarebbe meglio lavorare per diffondere tra i dipendenti, i fornitori, i clienti, i finanziatori, il pubblico in generale la capacità di leggere veramente il bilancio di esercizio?
La prima verifica della qualità etica di una organizzazione sta, probabilmente, nella trasparenza della sua informazione. Ora, credo che la trasparenza stia molto più nel redigere un bilancio di esercizio veramente completo e leggibile che nel redigere, oltre al bilancio di esercizio (considerato una fastidiosa necessità), un bilancio sociale nel quale ci si racconta come ci pare, confrontandoci con parametri scelti da noi stessi, spesso generici e fumosi e scarsamente vincolanti.
Il problema non sta negli strumenti, e –in fondo– nessun nuovo strumento è necessario neanche per quel che riguarda i Codici di comportamento e le Carte dei valori. Sentirsi dire che l’organizzazione pubblica o privata, orientata o no al profitto “si ispira alla tutela dei diritti umani, del lavoro, della sicurezza, dell’ambiente, nonché al sistema di valori e principi in materia di trasparenza e probità, efficienza energetica, sviluppo sostenibile, così come affermati dalle Istituzioni e dalle Convenzioni Internazionali” è acqua fresca.
Ogni organizzazione possiede un proprio apparato di normative e procedure. Non servono nuovi documenti chiamati in modo nuovo. Servono norme e procedure rispettose dell’etica, e redatte in modo comprensibile.
Questo è particolarmente vero per l’ente del quale parla Viviani nel suo articolo. La Regione emana leggi. Il Codice Etico vale e serve se si inserisce organicamente nel sistema normativo regionale. E più del Codice Etico, conta che tutta la produzione normativa di una Regione, ai diversi livelli di gerarchia delle fonti, sia veramente orientata a trovare un equilibrio etico tra i diversi interessi.
Avevo quasi dimenticato di avere scritto queste pagine. Che avrebbero potuto anche entrare nel testo di Contro il management. E che comunque ne costituiscono una significativa anticipazione – in particolare per alcuni dei temi trattati: la compresenza dei diversi stakeholder, l'etica degli affari (o business ethics che dir si voglia), la Corporate Social Responsibility, la centralità e i limiti delle rilevazioni contabili e bilancistiche, le metriche e gli asset intangibili.
Sono passati sei anni. Mi ritrovo in quello che ho scritto, salvo su un punto. In conclusione critico Bilanci Sociali, Carte dei valori, e in genere tutte le nuove metriche, oggi tanto di moda, tese a descrivere la qualità etica dell'impresa. Affermo quindi che è meglio restare sul concreto e lavorare intanto per rendere più trasparenti e completi i tradizionali 'bilanci d'esercizio' fondati sulla rilevazione contabile.
Confermo la critica di nuovi strumento e nuove metriche. Ma sono diventato più scettico e guardingo al riguardo del bilancio d'esercizio. Come scrivo in Contro il management: il bilancio, lungi dall'incamminarsi verso l'esssere uno strumento descrittivo rispettoso della complessa realtà dell'impresa, è lo strumento, direi quasi il grimaldello, attraverso il quale un solo stakeholder -la finanza nellesue diverse manifestazioni: banca, investitori istituzionali, borsa- subordina l'impresa al suo comando. Insomma: il bilancio potrebbe essere sì equanime, ma in realtà è redatto per dire dell'azienda solo ciò che la finanza vuol sentirsi dire.
Immaginate un edificio abbellito da accattivanti insegne sulla facciata e da bandiere sventolanti sul tetto. Immaginate che questo lussuoso apparato comunicativo sia ostentato come significativa miglioria. Eppure chi vive nell’edificio sa –o dovrebbe sapere– che le fondamenta sono poco solide, e che i sotterranei sono infestati da topi, e sono anche luogo di turpi commerci.
Comunicazione, sovrastruttura, operazione di immagine meramente descrittiva. Questo è, non di rado, il ‘bilancio sociale’, e nel complesso tutta l’impalcatura degli strumenti della Corporate Social Responsibility, CSR (o Responsabilità sociale d’impresa, RSI).
Perché se ne parla tanto, e vi si investono risorse, distogliendole dalla gestione e da azioni orientate al cambiamento, al miglioramento, allo sviluppo? Tutto nasce dal bisogno, diremmo addirittura dalla fame di etica.
La morale non è, in origine, necessaria. E’ del tutto fondato lo scetticismo di chi si domanda ‘perché devo essere morale se l’immoralità consente ad altri di ottenere a buon mercato successo e felicità?’. Trasimaco nella Repubblica di Platone sostiene che l’ingiustizia è più utile della giustizia per chi ha la forza di imporsi agli altri, e che perciò non ha nessun obbligo di seguire le norme che gli impediscono di fare quello che vuole.
Ma la ‘morale’ viene di attualità quando diventa diffusa la percezione del superamento di un limite. Quando si percepisce come eccessiva la sperequazione, la disuguaglianza. Quando è vessata e violata la nostra personale dignità morale, o quella del gruppo cui apparteniamo, o quella di altri a cui riconosciamo la nostra stessa dignità. Quando l’uso della libertà da parte di pochi è uno schiaffo troppo sonoro sul volto di molti. Quando il divario nella distribuzione della ricchezza sfugge al controllo. Quando l’equilibrio dei diritti e delle opportunità appare violato. Quando l’uso delle risorse naturali e lo sfruttamento dell’ambiente rischiano di mettere in discussione il nostro futuro.
Insomma, quando la morale stabilita in una comunità appare, in maniera offensiva, finalizzata solo agli interessi di chi nella comunità stessa detiene il potere, allora emerge il bisogno di un nuovo punto di incontro tra le diverse personali, utilitaristiche, ‘morali’. Allora si manifesta il bisogno di una ‘scienza della morale’, di un’etica.
E’ abbastanza evidente che ci troviamo oggi proprio in questa situazione. Di qui l’attenzione alla ‘sostenibilità’, alla ‘Corporate Governance’, di qui l’accanito dibattito attorno al concetto di stakeholder. Di qui la gran attenzione dedicata alla Corporate Social Responsibility.
Di fronte a tutto questo ciò che desta meraviglia, e che un po’ preoccupa, non è tanto la sostanza –la carenza di etica è un dato di realtà, il bisogno di ‘fare qualcosa’ è perfettamente fondato–. Ciò che meraviglia e preoccupa è l’enfasi del nuovo. C’è tutto il motivo per interrogarsi di nuovo, per rileggere Platone e Aritotele e i Padri della Chiesa e Hobbes e Bentham, Kant, Hobbes, Kant, Rousseau, Fichte, Nietzche, Jaspers, Bonhoeffer e Rawls, e anche magari qualche pagina di Drucker. Si potrebbe riprendere in mano la riflessione sulle regole della convivenza, sul controllo e sul contratto sociale, ed anche sulla teoria pura del diritto e sulle diverse genesi dei patti costituzionali.
Ma invece, salvo qualche dotta citazione, si tende piuttosto a prendere come fondamento qualche recente generico ‘documento ufficiale’, come il Green Paper sulla CSR della Commissione Europea (luglio 2001). E si pretende di trovare le risposte in qualche standard: si pensi in Italia al Progetto Q-RES. Come se l’insoddisfazione morale di fronte al funzionamento delle organizzazioni, e quindi il bisogno di etica, potessero essere risolti sul piano della certificazione. Come se l’etica potesse essere imposta, o garantita, attraverso una norma ISO 9000, 9001 o 9004 che sia.
Di fronte a questo approccio, ben venga la cautela espressa da Mario Viviani. Ma forse c’è da dire qualcosa a voce più alta.
Il problema non sta negli strumenti. E anzi nuovi strumenti rischiano di portare confusione e di favorire soluzioni illusorie. Buone per la ‘società dello spettacolo’, ma lontane alla capacità di incidere sui reali meccanismi del potere e sul reale funzionamento delle organizzazioni. Comunque la si giri il ‘bilancio sociale’ resta uno strumento di secondo livello, una riorganizzazione di informazioni costruita innanzitutto in funzione della facilità di lettura e dell’efficacia comunicativa. E’, al limite, una forma di advertising non tradizionale, vale quanto una sponsorizzazione sportiva o una televendita, o una donazione. Visto che è anche una impalcatura costosa, esistono alternative? Garantisce rispetto allo scopo primario, mettere in luce l’atteggiamento etico dell’organizzazione? Non offre magari dei pericolosi alibi?
Il problema non sta negli strumenti, perché forse gli strumenti esistono già. Il ‘bilancio sociale’ si propone come documento di sintesi, documento che riepiloga i dati più significativi emersi dalla gestione, e che permette di misurare lo scostamento tra l’effettiva gestione e la ‘buona gestione’. Si cerca di affermare il ‘bilancio sociale’ come strumento adatto per ogni persona giuridica, aziende a scopo di lucro, organizzazioni non profit, enti pubblici, lo stesso Stato. Pensate ora a quello strumento di rilevazione che è il bilancio di esercizio. Uno strumento criticabile fin che si vuole. Ma in grado di offrire una sintesi, di riepilogare i dati più significativi emersi dalla gestione, utile per misurare lo scostamento tra l’effettiva gestione e la ‘buona gestione’.E in uso da cinquecento anni, adottato in tutto il mondo, regolato da norme, in grado di permettere confronti.
Perché allora, invece di inventare un nuovo strumento, perché –se si cerca uno strumento in grado di valutare l’etica di una organizzazione– non lavorare a migliorare il ‘bilancio di esercizio’? Se si deve lavorare ad imporre nuovi standard, ben più importante della definizione degli standard di secondo livello tipici del ‘bilancio sociale’ è l’individuazione di parametri attraverso i quali portare alla luce, e a valore, gli asset intantagibili. I brand, gli investimenti in ricerca e sviluppo, le conoscenze detenute da dipendenti e collaboratori, la fidelizzazione dei clienti.
Del resto, si sa che nel bilancio di esercizio fondamentale è la funzione informativa nei confronti delle parti interessante al buon andamento dell'azienda: i dipendenti, i fornitori, i clienti, i finanziatori, il pubblico in generale. Non sono queste le figure sociali che oggi, con forse inutile nuovismo, chiamiamo stakeholder?
Certo, nelle pieghe del bilancio di esercizio si può nascondere l’omissione e l’inganno. Ma altrettanto può accadere, con più facilità, con il bilancio sociale. E certo, il bilancio di esercizio è difficile da leggere. Ma piuttosto che costruire un nuovo strumento, ugualmente non facile da leggere, non sarebbe meglio lavorare per diffondere tra i dipendenti, i fornitori, i clienti, i finanziatori, il pubblico in generale la capacità di leggere veramente il bilancio di esercizio?
La prima verifica della qualità etica di una organizzazione sta, probabilmente, nella trasparenza della sua informazione. Ora, credo che la trasparenza stia molto più nel redigere un bilancio di esercizio veramente completo e leggibile che nel redigere, oltre al bilancio di esercizio (considerato una fastidiosa necessità), un bilancio sociale nel quale ci si racconta come ci pare, confrontandoci con parametri scelti da noi stessi, spesso generici e fumosi e scarsamente vincolanti.
Il problema non sta negli strumenti, e –in fondo– nessun nuovo strumento è necessario neanche per quel che riguarda i Codici di comportamento e le Carte dei valori. Sentirsi dire che l’organizzazione pubblica o privata, orientata o no al profitto “si ispira alla tutela dei diritti umani, del lavoro, della sicurezza, dell’ambiente, nonché al sistema di valori e principi in materia di trasparenza e probità, efficienza energetica, sviluppo sostenibile, così come affermati dalle Istituzioni e dalle Convenzioni Internazionali” è acqua fresca.
Ogni organizzazione possiede un proprio apparato di normative e procedure. Non servono nuovi documenti chiamati in modo nuovo. Servono norme e procedure rispettose dell’etica, e redatte in modo comprensibile.
Questo è particolarmente vero per l’ente del quale parla Viviani nel suo articolo. La Regione emana leggi. Il Codice Etico vale e serve se si inserisce organicamente nel sistema normativo regionale. E più del Codice Etico, conta che tutta la produzione normativa di una Regione, ai diversi livelli di gerarchia delle fonti, sia veramente orientata a trovare un equilibrio etico tra i diversi interessi.
giovedì 1 luglio 2010
Mi sono trovato a usare, mio malgrado, paroloni, e al contempo mi sono trovato ad usare, per necessità, parolacce
Copio qui la recensione apparsa sul N.6, Giugno 2010, di Scuolanews, network per la conoscenza, newsletter della Scuola Coop di Montelupo (www.scuolacoop.it).
Francesco Varanini, etnografo, scrittore, consulente, ricostruisce la storia del management, a partire dagli anni trenta del novecento. Il manager, affermatosi come figura sociale in grado di conciliare interessi diversi, finisce negli ultimi decenni per badare soprattutto al proprio interesse e per essere l’ambasciatore di un solo stakeholder all’interno delle aziende: Mr Finance, la finanza nella sua forma derivata e totalitaria. Il manager ha un solo padrone, lontano, esigente, diffuso, tentacolare che si individua nella comunità finanziaria ma anche nel direttore della filiale di banca o nel fondo di investimento. La finanza considera l'impresa fatta di persone come una figurina riconducibile a una metrica schematica, fatta di pochi indici di misura, che sono considerati universalmente significativi. Il ragionamento si sposta sulle conseguenza di un tale status quo, che l’autore auspica condurrà alla fine del management per come lo conosciamo. Come sarà fatta la figura che sostituirà il manager? Il meccanismo riduttivo ma se vogliamo efficace di ricondurre il proprio ruolo all'idea di controllo è saltato di fronte ad emergenze incontrollabili: dalla tragedia delle torri gemelle, al pozzo di petrolio che sprigiona greggio senza avere la ragionevole possibilità di un controllo. All’ideologia del controllo e del programma va sostituita la pratica del progetto. Varanini dipinge varie tipologie di manager, senza nascondere le proprie preferenze e critiche. Il testo passa in rassegna anche le storie italiane dei grandi manager che hanno segnato il destino del Paese: da Alberto Beneduce, a Carlo Feltrinelli, ad Adriano Olivetti, a Natale Capellaro. Un testo caratterizzato da spunti storico-filosofici ma anche da scelte di campo nette. “Mi sono trovato a usare, mio malgrado, paroloni, e al contempo mi sono trovato ad usare, per necessità, parolacce.” anticipa al lettore Varanini nell’Introduzione.
Francesco Varanini, etnografo, scrittore, consulente, ricostruisce la storia del management, a partire dagli anni trenta del novecento. Il manager, affermatosi come figura sociale in grado di conciliare interessi diversi, finisce negli ultimi decenni per badare soprattutto al proprio interesse e per essere l’ambasciatore di un solo stakeholder all’interno delle aziende: Mr Finance, la finanza nella sua forma derivata e totalitaria. Il manager ha un solo padrone, lontano, esigente, diffuso, tentacolare che si individua nella comunità finanziaria ma anche nel direttore della filiale di banca o nel fondo di investimento. La finanza considera l'impresa fatta di persone come una figurina riconducibile a una metrica schematica, fatta di pochi indici di misura, che sono considerati universalmente significativi. Il ragionamento si sposta sulle conseguenza di un tale status quo, che l’autore auspica condurrà alla fine del management per come lo conosciamo. Come sarà fatta la figura che sostituirà il manager? Il meccanismo riduttivo ma se vogliamo efficace di ricondurre il proprio ruolo all'idea di controllo è saltato di fronte ad emergenze incontrollabili: dalla tragedia delle torri gemelle, al pozzo di petrolio che sprigiona greggio senza avere la ragionevole possibilità di un controllo. All’ideologia del controllo e del programma va sostituita la pratica del progetto. Varanini dipinge varie tipologie di manager, senza nascondere le proprie preferenze e critiche. Il testo passa in rassegna anche le storie italiane dei grandi manager che hanno segnato il destino del Paese: da Alberto Beneduce, a Carlo Feltrinelli, ad Adriano Olivetti, a Natale Capellaro. Un testo caratterizzato da spunti storico-filosofici ma anche da scelte di campo nette. “Mi sono trovato a usare, mio malgrado, paroloni, e al contempo mi sono trovato ad usare, per necessità, parolacce.” anticipa al lettore Varanini nell’Introduzione.
sabato 26 giugno 2010
Riflessioni per un manager del futuro. Una conversazione con Francesco Varanini
Ritengo molto interessante questa intervista curata da Fabio Viola, apparsa su On the Move, sezione 'web 2.0' del sito Autogrill.
Certo, direte, il solito narcisismo dell'autore. Ma ripeto, credo che l'intervista sia interessante, e che l'interesse più che alle risposte sia dovuto alle domande - poste con passione e autonomia. A me l'androginous management, definizione sintetica e pertinente di un possibile management del futuro, non sarebbe venuto in mente.
Cito qui solo un brano:
Fabio Viola: Ci sono linee di mutamento che potrebbero ridefinire la figura del manager, inteso come figura capace di guardare in avanti? In tutto il libro lei evidenzia che il manager che abbiamo conosciuto fino ad adesso elabora le sua strategie sulla base di dati e modelli ancorati al passato, non ha quella finestra aperta sull’ignoto che il manager del futuro per lei dovrebbe avere. I requisiti fondamentali per chi dovrà gestire le aziende rete, interconnesse, ubique e impermanenti del futuro, lei dice, sono molteplici, non standardizzabili e centrati sul valore della differenza; basati su un orientamento alla complessità e sull’assunzione di un ruolo di guida, governo e di cura. Ho notato una forte assonanza con quanto dicono i gender studies riguardo agli stili dirigenziali femminili. Il manager del futuro è una donna o dovrà comunque femminilizzarsi, possedere quell’attitudine alle relazioni, ai legami e alla cura e alla responsabilità, attitudine che è socialmente percepita come femminile?
Francesco Varanini: Sì, qui sicuramente siamo di fronte ad una situazione paradossale. Diciamo anche che questa è una grande differenza rispetto agli anni ’30. Negli anni 30 c’erano molte meno donne nel mercato del lavoro, quindi nel bene e nel male era tutto un discorso interno al genere maschile. Con gravi conseguenze negative perché la differenza è fonte di ricchezza.
Ma oggi, quando la metà della forza lavoro, delle popolazione attiva nel mondo del lavoro sono donne, beh... il punto di vista di questa metà sull'organizzazione del lavoro, sul modo fare impresa e di stare in azienda non sappiamo neanche quale è... Sappiamo in ogni caso che è un pensiero diverso da quello di un uomo, e che non è valorizzato.
La stessa complessità che viviamo ci impedisce di sapere prima, in anticipo, quelle che saranno le soluzioni ai problemi che si presentano. Dobbiamo quindi metterci nelle condizioni di scoprire le soluzioni istante dopo istante, affrontando le situazioni che emergono. Il modo di governare del futuro presumibilmente questo. governare.
Eppure restiamo ancorati a questo management maschile, il che vuol dire sprecare la metà delle possibili soluzioni … Non ascoltare la metà delle persone in grado di proporre delle possibili soluzioni di fronte al problema è un gravissimo errore.
Quindi sicuramente la figura che sostituirà il manager nel futuro è sia maschile che femminile, con un momento maschile e un momento femminile e quindi… si va verso un discorso di contaminazione e di multiculturalità.
In questo senso rischia di diventare un limite un discorso legato alla fase di passaggio, nella quale la donna cerca spazi in modelli organizzativi e in modelli di management segnati dall'impronta maschile. E' un passaggio forse necessario, ma che non valorizza la differenza. La differenza si vedrà solo in un management del futuro, che appunto non è né maschile né femminile, un management capace di mischiare tutto un po’, attento alle situazioni emergenti, un management contaminato, meticciato…
F: Un androginous management?
V: Sì.
F: Che fa dell’ibridazione la sua pratica?
V: Sì… proprio! Poi credo che più si va avanti più si vede che il manager è una pratica che ha sempre meno senso teorizzare, perché quest’idea del controllo fondato su un piano fatto prima, questa idea di pianificazione e di programmazione, di fronte a situazioni sempre più incerte, sempre più difficili da leggere unilinearmente, è sempre più fallace.
Perciò il controllo cambia di senso, controllo sì, ma rispetto agli obiettivi che ti dai , rispetto allo scopo… “Dove sono arrivato ? cosa sto facendo per raggiungere lo scopo?” L'aver speso prima tanto tempo nel fare piani è solo una rassicurazione… per qualcuno.
F: Una rassicurazione che dispensa dal confrontarsi con la concretezza del presente…
V: Sì, appunto.
Certo, direte, il solito narcisismo dell'autore. Ma ripeto, credo che l'intervista sia interessante, e che l'interesse più che alle risposte sia dovuto alle domande - poste con passione e autonomia. A me l'androginous management, definizione sintetica e pertinente di un possibile management del futuro, non sarebbe venuto in mente.
Cito qui solo un brano:
Fabio Viola: Ci sono linee di mutamento che potrebbero ridefinire la figura del manager, inteso come figura capace di guardare in avanti? In tutto il libro lei evidenzia che il manager che abbiamo conosciuto fino ad adesso elabora le sua strategie sulla base di dati e modelli ancorati al passato, non ha quella finestra aperta sull’ignoto che il manager del futuro per lei dovrebbe avere. I requisiti fondamentali per chi dovrà gestire le aziende rete, interconnesse, ubique e impermanenti del futuro, lei dice, sono molteplici, non standardizzabili e centrati sul valore della differenza; basati su un orientamento alla complessità e sull’assunzione di un ruolo di guida, governo e di cura. Ho notato una forte assonanza con quanto dicono i gender studies riguardo agli stili dirigenziali femminili. Il manager del futuro è una donna o dovrà comunque femminilizzarsi, possedere quell’attitudine alle relazioni, ai legami e alla cura e alla responsabilità, attitudine che è socialmente percepita come femminile?
Francesco Varanini: Sì, qui sicuramente siamo di fronte ad una situazione paradossale. Diciamo anche che questa è una grande differenza rispetto agli anni ’30. Negli anni 30 c’erano molte meno donne nel mercato del lavoro, quindi nel bene e nel male era tutto un discorso interno al genere maschile. Con gravi conseguenze negative perché la differenza è fonte di ricchezza.
Ma oggi, quando la metà della forza lavoro, delle popolazione attiva nel mondo del lavoro sono donne, beh... il punto di vista di questa metà sull'organizzazione del lavoro, sul modo fare impresa e di stare in azienda non sappiamo neanche quale è... Sappiamo in ogni caso che è un pensiero diverso da quello di un uomo, e che non è valorizzato.
La stessa complessità che viviamo ci impedisce di sapere prima, in anticipo, quelle che saranno le soluzioni ai problemi che si presentano. Dobbiamo quindi metterci nelle condizioni di scoprire le soluzioni istante dopo istante, affrontando le situazioni che emergono. Il modo di governare del futuro presumibilmente questo. governare.
Eppure restiamo ancorati a questo management maschile, il che vuol dire sprecare la metà delle possibili soluzioni … Non ascoltare la metà delle persone in grado di proporre delle possibili soluzioni di fronte al problema è un gravissimo errore.
Quindi sicuramente la figura che sostituirà il manager nel futuro è sia maschile che femminile, con un momento maschile e un momento femminile e quindi… si va verso un discorso di contaminazione e di multiculturalità.
In questo senso rischia di diventare un limite un discorso legato alla fase di passaggio, nella quale la donna cerca spazi in modelli organizzativi e in modelli di management segnati dall'impronta maschile. E' un passaggio forse necessario, ma che non valorizza la differenza. La differenza si vedrà solo in un management del futuro, che appunto non è né maschile né femminile, un management capace di mischiare tutto un po’, attento alle situazioni emergenti, un management contaminato, meticciato…
F: Un androginous management?
V: Sì.
F: Che fa dell’ibridazione la sua pratica?
V: Sì… proprio! Poi credo che più si va avanti più si vede che il manager è una pratica che ha sempre meno senso teorizzare, perché quest’idea del controllo fondato su un piano fatto prima, questa idea di pianificazione e di programmazione, di fronte a situazioni sempre più incerte, sempre più difficili da leggere unilinearmente, è sempre più fallace.
Perciò il controllo cambia di senso, controllo sì, ma rispetto agli obiettivi che ti dai , rispetto allo scopo… “Dove sono arrivato ? cosa sto facendo per raggiungere lo scopo?” L'aver speso prima tanto tempo nel fare piani è solo una rassicurazione… per qualcuno.
F: Una rassicurazione che dispensa dal confrontarsi con la concretezza del presente…
V: Sì, appunto.
Questi capi sono da bocciare
Questa recensione è apparsa su Panorama Economy, 30 giugno 2010. Dopo averla letta, il mio editore mi ha scritto "non mi aspettavo tu fossi così esplicito sui nomi". Non credo di essere stato poi tanto esplicito, e credo che chiunque, leggendo il libro, ma anche solo le descrizioni dei 'sette tipi di manager'così come le sintetizzo in questo blog (vedi i post dedicati ad ognuno dei tipi), o anche solo leggendo la breve descrizione dei tipi presentata sulle pagine della rivista, credo che in ogni caso ognuno di voi sarà in grado di indicare diversi manager corrispondenti al ognuno dei tipi.
A proposito della recensione, devo aggiungere una cosa: avevo dato alla redazione, come richiesto, alcune mie foto recenti. Ma hanno preferito usare un mia foto di dieci anni fa. Scattata quando uscì Romanzi per i manager. (Su Romanzi per i manager, e i due libri della stessa serie che ne costituiscono il seguito, vedete sul blog Il principe di Condé).
Se proprio volete vedere foto più recenti, guardate qui.
A proposito della recensione, devo aggiungere una cosa: avevo dato alla redazione, come richiesto, alcune mie foto recenti. Ma hanno preferito usare un mia foto di dieci anni fa. Scattata quando uscì Romanzi per i manager. (Su Romanzi per i manager, e i due libri della stessa serie che ne costituiscono il seguito, vedete sul blog Il principe di Condé).
Se proprio volete vedere foto più recenti, guardate qui.
domenica 13 giugno 2010
La teoria degli stakeholder e la rilettura negativa di Ansoff
Forse a Igor Ansoff, nel mio libro, faccio dire più del dovuto. Ma non voglio farmi prendere nella rete del management inteso come teoria autoreferenziale. Non mi interessa appoggiare le mie argomentazioni su fonti accademiche. Mi interessa esporre ciò che il mio sguardo mi porta a vedere. La bibliografia non aggiunge valore a ciò che dico.
Eppure, ho letto i libri. E non voglio eludere l'aspettativa di chi mi chiede di collocare il mio discorso nel quadro della letteratura manageriale.
Così, ripeto, ad Ansoff faccio dire forse più di quanto vorrebbe. Ma se lo è meritato, perché nessuno come lui, mi pare, ha parlato con chiarezza del tema che mi sta a cuore.
Nel 1963, in un internal memo redatto da studiosi dello Stanford Research Institute appare il termine stakeholder. “Those groups without whose support the organization would cease to exist”. Sul versante europeo si può ricordare il contemporaneo lavoro di Erik Rhenman presso l'Handelshögskolan i Stockholm (Stockholm School of Economics) e presso l'Università di Lund.
Mi pare irrilevante, ed anzi fuorviante la formula astratta coniata da Rhenman: 'democrazia industriale'. Sto ai fatti che Rhenman e gli studiosi di Stanford rilevano con chiarezza: persone diverse dipendono dall’azienda per quanto riguarda i propri obiettivi personali; da queste persone, e quindi dalla concreta attenzione ai loro interessi, dipende l’esistenza dell’azienda. Una circolarità virtuosa lega il tener conto degli interessi degli attori ed il guardare all'interesse dell'azienda. L'una cosa dipende dall'altra.
Ma ecco entrare in scena Ansoff, russo-americano, formazione matematica, manager e poi tra i primi teorici del management. Corporate Strategy è la descrizione di una “metodologia pratica”, facilmente accessibile, “per l’assunzione di decisioni strategiche”.(Igor Ansoff, Corporate Strategy: An Analityc Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York, 1965; trad. it. Strategia aziendale, Etas Libri, Milano, 1968). Un testo base, dal mio punto di vista, della teoria manageriale non ripiegata su se stessa, ma rivolta invece a mostrare il cammino ai manager.
Ansoff prende atto dell'esistenza degli stakeholder, portatore ognuno di un proprio interesse, ognuno necessario. Ma subito precisa: un conto sono gli obiettivi economici dell'impresa, un conto la sua responsabilità sociale. Detto fuori dai denti: gli stakeholder non sono tutti uguali. In ogni caso uno stakeholder, chi ha investito denaro nell'azienda, lo shareholder, conta più degli altri. Il suo interesse deve comunque essere considerato prevalente.
Qui ha origine, secondo me, il lungo viaggio che conduce il manager all'infausto traguardo, all'essere esecutore di comandi del mercato finanziario.
Senza l'attiva compresenza di stakeholder diversi, portatori ognuno di un proprio, diverso interesse, vengono meno le basi dell'autonoma azione manageriale. L'azionariato diffuso non porta in realtà nessuna libertà al manager: l'interesse degli azionisti non è che un'articolazione dell'interesse espresso complessivamente dal mercato finanziario.
Il manager trova ragione di esistere ed è libero- e quindi può decidere, incidere, agire- solo se ha molti 'padroni': gli investitori, sì, ma anche i lavoratori, i clienti, i fornitori, la comunità locale e nazionale. Solo se ha molti padroni non ha nessun padrone. Ed è quindi socialmente ed economicamente utile.
Eppure, ho letto i libri. E non voglio eludere l'aspettativa di chi mi chiede di collocare il mio discorso nel quadro della letteratura manageriale.
Così, ripeto, ad Ansoff faccio dire forse più di quanto vorrebbe. Ma se lo è meritato, perché nessuno come lui, mi pare, ha parlato con chiarezza del tema che mi sta a cuore.
Nel 1963, in un internal memo redatto da studiosi dello Stanford Research Institute appare il termine stakeholder. “Those groups without whose support the organization would cease to exist”. Sul versante europeo si può ricordare il contemporaneo lavoro di Erik Rhenman presso l'Handelshögskolan i Stockholm (Stockholm School of Economics) e presso l'Università di Lund.
Mi pare irrilevante, ed anzi fuorviante la formula astratta coniata da Rhenman: 'democrazia industriale'. Sto ai fatti che Rhenman e gli studiosi di Stanford rilevano con chiarezza: persone diverse dipendono dall’azienda per quanto riguarda i propri obiettivi personali; da queste persone, e quindi dalla concreta attenzione ai loro interessi, dipende l’esistenza dell’azienda. Una circolarità virtuosa lega il tener conto degli interessi degli attori ed il guardare all'interesse dell'azienda. L'una cosa dipende dall'altra.
Ma ecco entrare in scena Ansoff, russo-americano, formazione matematica, manager e poi tra i primi teorici del management. Corporate Strategy è la descrizione di una “metodologia pratica”, facilmente accessibile, “per l’assunzione di decisioni strategiche”.(Igor Ansoff, Corporate Strategy: An Analityc Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York, 1965; trad. it. Strategia aziendale, Etas Libri, Milano, 1968). Un testo base, dal mio punto di vista, della teoria manageriale non ripiegata su se stessa, ma rivolta invece a mostrare il cammino ai manager.
Ansoff prende atto dell'esistenza degli stakeholder, portatore ognuno di un proprio interesse, ognuno necessario. Ma subito precisa: un conto sono gli obiettivi economici dell'impresa, un conto la sua responsabilità sociale. Detto fuori dai denti: gli stakeholder non sono tutti uguali. In ogni caso uno stakeholder, chi ha investito denaro nell'azienda, lo shareholder, conta più degli altri. Il suo interesse deve comunque essere considerato prevalente.
Qui ha origine, secondo me, il lungo viaggio che conduce il manager all'infausto traguardo, all'essere esecutore di comandi del mercato finanziario.
Senza l'attiva compresenza di stakeholder diversi, portatori ognuno di un proprio, diverso interesse, vengono meno le basi dell'autonoma azione manageriale. L'azionariato diffuso non porta in realtà nessuna libertà al manager: l'interesse degli azionisti non è che un'articolazione dell'interesse espresso complessivamente dal mercato finanziario.
Il manager trova ragione di esistere ed è libero- e quindi può decidere, incidere, agire- solo se ha molti 'padroni': gli investitori, sì, ma anche i lavoratori, i clienti, i fornitori, la comunità locale e nazionale. Solo se ha molti padroni non ha nessun padrone. Ed è quindi socialmente ed economicamente utile.
domenica 23 maggio 2010
Breve narrazione video
Contro il management è innanzitutto un libro. Se non fosse stato per l'editore, Angelo Guerini, che mi ha proposto di scrivere un libro, queste cose che avevo in mente, cose di cui avevo parlato oralmente, con amici e in situazioni diverse, cose che in forma sparsa in parte avevo già scritto, tutto questo non sarebbe stato alla portata dei lettori interessati.
Ma il libro, oggi, non vive nel nulla. Si inserisce in un panorama multimediale. Così potete avvicinarvi al tema, e decidere di leggere il libro, anche ascoltandomi narrare.
Ma il libro, oggi, non vive nel nulla. Si inserisce in un panorama multimediale. Così potete avvicinarvi al tema, e decidere di leggere il libro, anche ascoltandomi narrare.
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